Персонал как фактор обеспечения качества отельных услуг

Расходы на оплату труда  составляют одну из важнейших позиций  в структуре общих затрат туристических  предприятий. Например, доля расходов в гостиничных объектах на оплату труда, основных и вспомогательных работников в общих расходах, составляет примерно 30%. Обоснованным является утверждение, что при рациональном использовании трудовых ресурсов нецелесообразно искать способы и возможности ограничения этой части затрат при одновременном осознании факта, что в деятельности по предоставлению услуг нужно беспокоиться об их высоком качестве. Однако можно предположить, что на определенном рынке будут функционировать туристические предприятия (например, гостиничные объекты), имеющие сходные или одинаковые размеры и производственную структуру, но получать разные результаты.

Наблюдение туристического рынка и предприятий, которые  функционируют на нем, показывает, что  повсеместно осознается важность проблематики формирования и развития человеческого фактора. Необходимость приспосабливаться предприятиям к внешним изменениям, создания системы эффективной коммуникации внутри предприятия и между предприятием и его окружением, а также совершенствование способов совместной деятельности положены в основу обоснования постепенного перехода от традиционного управления персоналом (человеческими ресурсами) к управлению человеческим капиталом, который охватывает компетенцию и умения работников. Этот капитал интегрирован с человеком (работником), его знаниями, опытом, желанием и возможностями работать на предприятии и может подлежать лишь «арендованию».

Отток работников с предприятия (увольнение персонала) может обусловить явление потери памяти организации. Одновременно с уходом работника безвозвратно теряются умения, опыт, связанный с владением определенных механизмов и технологий, неформальных отношений с клиентами, поставщиками или другими работниками. В свою очередь привлечение новых, способных кандидатов и создания ими соответствующих условий для развития, увеличивает человеческий капитал. Он проявляется в совокупной компетенции туристического предприятия, принятии лучших решений благодаря знаниям и опыту работников. В поиске конкурентных преимуществ,  предприятия признают работников важнейшим элементом своей деятельности, а умелое управление ими - залог успеха на рынке.

Одним из основных последствий  управления человеческим капиталом  является выявление у работников предприятия лучших черт. Этого можно  достичь, обеспечивая персоналу  удовольствие от выполняемой работы, оплаты и условий труда, ощущение реализации в рамках выполняемых задач и обязанностей, благодаря получению от подчиненных признания за достижения, активность и реальную поддержку с их стороны. Владельцы и менеджеры туристических предприятий должны опережать ожидания своих работников, предлагая им комплекс ценностей, которые связаны с:

- самореализацией (новые  вызовы, реализация новых замыслов, свобода деятельности и т.д.);

- постоянным самообразованием, развитием (повышение квалификации, тренинги, карьерный рост и т.д.);

- признанием и вознаграждением  (наблюдение за усилиями работников, оценка активности членами трудового  коллектива, оплата труда, доплаты  за стаж, награды, социальная деятельность);

- формированием организационной культуры, эффективных каналов коммуникации и менеджерского лидерства, которое обеспечит реализацию приведенных выше тезисов

Процесс создания человеческого капитала в туристическом предприятии  имеет исключительное значение. Учитывая специфику своей деятельности и потребность коммуникации не только с предложением (продуктом), ценой, но так же качеством услуг и маркой, туристические предприятия должны осуществлять деятельность в сфере управления человеческими ресурсами, которая способствует созданию упомянутого капитала . В этом процессе можно выделить следующие элементы:

- формирование стратегии создания  человеческого капитала как составляющей  стратегии деятельности предприятия;

- оценка потребностей в кадрах, характеристика личностных признаков,  компетенции и умений, необходимых для выполнения должностных задач;

- мониторинг процесса отбора  потенциальных работников и их  отношение к функционированию  предприятия (способом, который обеспечит  создание позитивных связей работников  с местом работы);

- использование индивидуального интеллектуального капитала работников, формирование чувства принадлежности к предприятию, что обеспечивает не только желаемый (высокий) уровень выполнения заданий, а также нас следом развития индивидуального капитала (умение, сноровки, уровня знаний, черт характера, опыта)

- забота о постоянное обучение  работников, повышение их квалификации, связь работников с положениями  стратегии предприятия (единство  целей работника и предприятия);

- обеспечение работнику свободы  выбора, участия в принятии управленческих решений;

- потерь по освобождению как  в финансовом (доплаты, премии, дополнительные  услуги), так и в нематериальном (общественные связи, доверие,  информационная открытость) измерениях;

- забота о скором предоставления  работникам необходимой информации, обмен знаниями (создание на предприятии внутреннего рынка знаний)

До сих пор, в проблематике формирования человеческих средств туристических  предприятий,  акцентировалось на качественном аспекте.

 Человеческий капитал способствует  обмену знаниями между отдельными участниками туристического рынка, что обуславливает рост инновационности и конкурентоспособности предприятия. Можно утверждать, что рыночное преимущество будет на стороне тех туристических предприятий, которые будут поощрять лучших работников. Когда речь идет о лучших, то имеем в виду не только их квалификацию, а также их личностные качества: способность сотрудничать в коллективе, их самостоятельность и креативность. В этом контексте можно согласиться с тезисом, что «добрые фирмы от плохих отличаются качеством персонала», разница зависит от эффективного управления человеческими ресурсами. Такой подход к управлению человеческими ресурсами сосредоточивается на стратегическом аспекте, так как охватывает длительную деятельность по подбору персонала, и имеет принципиальное значение для функционирования туристического предприятия.

Важным элементом стратегического  подхода к управлению человеческими  ресурсами в туристическом предприятии  есть планирование потребности в персонале. Оно заключается в определении количества в потребности работников соответствующей квалификации по прошлым периодам

Общие этапы планирования кадров предприятия  любой сферы деятельности такие:

- определение ожидаемого  количества работников на начало  планового периода;

- расчет потребности  в работниках для выполнения  планового объема работ;

- обоснование (прогнозирование)  выбытия работников в плановом  периоде;

- расчет пополнения  работников для обеспечения плановых  объемов деятельности

Исходным пунктом процесса планирования персонала должен быть анализ и оценка фактического количественного и качественного состояния работников относительно объема и структуры реализуемых задач и ситуации в окружении туристического предприятия, прежде всего на рынке рабочей силы. Если в результате такого анализа окажется, что имеем дело с уменьшением продаж (например услуг размещения, питание) при постоянной численности работников, то это может означать снижение эффективности персональных расходов на предприятии. Планируя потребность в кадрах, необходимо одновременно учитывать ее на перспективу, изменения в организации труда, деятельности, касаться популяризации и дистрибуции предложения и возможности повышения производительности труда.

В процессе планирования количества и структуры персонала в туристическом предприятии можно воспользоваться методом статистических показателей. Он заключается в дополнении персонала при плановом показателе. Увеличение количества задач или уменьшения (редукции) персонала в случае ограничения деятельности (например, в гостиничном объекте случаются ситуации, когда ликвидируются некоторые рабочие места или организационные отделы, а выполнение определенных услуг берут на себя внешние фирмы, это может касаться услуг пригостинечной стоянки, поручения уборки номеров и т.д.).

Туристические предприятия  пользуются также методом штатного расписания, основанного на существующей организационной структуре предприятия (охватывает определенные виды должностей и взаимосвязи между ними). Это  требует точного определения  сферы должностных полномочий и обязанностей, а с другой стороны, в туристических предприятиях (среди них преобладают малые субъекты хозяйствования), как показывает практика, наблюдается объединение должностей и предоставление работнику права выполнения нескольких функций.

Приведенная выше проблематика сосредоточила внимание только на одном  аспекте планирования кадрового  состава предприятия, а именно на его количественной характеристике. Для эффективного функционирования туристического предприятия, реализации его миссии и целей принципиальное значение имеет уровень квалификации персонала который должен быть трудоустроен В связи с этим в процессе управления человеческими ресурсами не менее важную роль играет операционный аспект. Речь идет о неотложных действиях и решениях в области кадровой политики, касающейся методов отбора работников, модификации системы мотивации, оценки работников и дальнейшего их развития.

Необходимо также обратить внимание на проблему участия работников в управлении предприятием в условиях обострения конкурентной борьбы на туристическом рынке. Важное значение для формирования позиции и участия работников в управлении имеет организационная культура предприятия. Ее можно определить как некую совокупность ценностей, которая позволяет работникам понять, какие действия на предприятии являются желанными, а какие – нежелательными. К основным факторам организационной культуры относятся: принципы, корпоративные нормы, поведенческие стереотипы, морально-психологический климат и т.п.

Организационная культура предприятия выражается в поведении и действиях отдельных работников, групп, в их позиции, способе решения новых проблем, организации работы и т.д. Она для каждого работника как неотъемлемая составляющая отношений между людьми, а ее познание дает возможность выявить и обосновать мотивы поведения людей и определить методы ее формирования. Учитывая организационную культуру, в процессе управления человеческими ресурсами можно подобрать работников с определенными признаками и тем самым определить способ реализации ожидаемых результатов, обусловленный не только целями туристического предприятия, но и потребностями работников.

Важным элементом управления человеческими ресурсами туристического предприятия является набор и  отбор работников.  Под этой деятельностью  понимают поиск кандидатов на замещение вакантной должности, оценку деловых и личных качеств с целью избрания наилучшего кандидата. Процедура подбора кадров предусматривает такие операции:

- определение количества  вакантных должностей;

- формирование требований  к кандидатам;

- сбор информации о  кандидатах;

- сравнение деловых и личностных  качеств кандидатов для избрания  наилучшего;

- заключение трудового договора

Традиционно внешние и внутренние источники формируют человеческие ресурсы в туристических предприятиях, которые со временем становятся более современными как по содержанию, так и по форме.

Существует много методов отбора: тестирование и занятия в группах. Тестирование применяется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств  претендентов. Преимущество этого метода первичного отбора состоит в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей деятельности туристического предприятия и будущей должности. Его недостаток - высокие затраты, потребность в посторонней помощи в составлении и обрабатывании тестов, не дают полного представления о кандидатах.

Последнее время тестирования все  больше распространяется среди менеджеров по персоналу крупных туристических  предприятий.

Каждому предприятию необходимо выбирать такие методы, которые ему больше подходят, и использовать потенциал будущих работников по требованиям определенной должности и организационной культуры субъекта  хозяйствования. Принципиальное значение для набора работников имеют источники информации, на которых размещены правила приема, среди которых выделяют внутренний и внешний рынок труда. Внутренний рынок труда как информационный источник набора, непосредственно влияет на работников и их моральное состояние. Благодаря существующей информации, о кандидате и известных ему условиях труда, сокращается время на адаптацию работников, что снижает показатель текучести кадров. Среди недостатков этого источника информации - проблемы с реализацией новых замыслов и идей, учитывая существующие навыки и связи, а также нарушение порядка взаимных отношениях (зависть).

В свою очередь внешний рынок труда способствует получению новых работников с высоким потенциалом, не вовлеченных в неформальные отношения. Среди недостатков этого подхода к набору работников - сложность определения квалификации кандидата, больший риск ошибки при наборе, опасность конфликта с работниками, особенно с внутренними кандидатами на соответствующую должность.

Принимая решение относительно способов набора персонала, нужно учесть тип рабочего места, на которое осуществляется поиск сотрудников. Наиболее трудоемким процессом является поиск работников на руководящие и узкоспециализированные должности. В свою очередь легче найти работников для административно-офисной работы. Тип рабочего места непосредственно влияет на радиус изучения рынка, т.е. на то, будет набор широким или узким.