Персонал как фактор обеспечения качества отельных услуг

- амбициозное  установление целей  для каждого работника;

- организация  труда - работник  должен реализовывать  задачи согласно  своей квалификации  и опыта, а также  иметь все необходимые средства для этой реализации, например, информационные материалы

Ко  второй группе мотивационных  факторов можно отнести:

- надежда  - когда работник  предполагает, что  предлагаемая работа  принесет ожидаемые  результаты, тогда  он работает лучше;

- чувство справедливости - чаще всего касается вознаграждения за труд, если она оценивается адекватно за выполненные обязанности, то это может повлиять на лучшее решение реализуемых задач;

- чувство  успешности - когда  работник замечает, что он хорошо  наладил контакт с клиентом, то рост положительных результатов может мобилизовать его к еще лучшей работы.

Результаты  исследования ряда туристических  организаций, в процессе которого опрошенных попросили указать  факторы, важные для  них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 1):

Таблица 1 Перечень факторов, важных для персонала при выборе работы

Критерий мотивации	Доля работников, выбрали  определенный критерий,%
Интерес к работе	52
Организация труда	51
Зарплата	80
Признание профессионального  достоинства	46
Справедливая оценка труда	38
Психологический климат в коллективе	33
Возможность профессионального  роста	29
Самореализация	32
Надежды	22
Безопасность	7

 

По  всем работниками  необходимо осуществлять контроль, периодически оценивать результаты труда персонала, поскольку это  способствует лучшему  выполнению служебных обязанностей. Оценка работников основывается на регулярно получаемой информации из отчетов продажи, личных наблюдениях, письмах и жалобах клиентов и анкетах, собранных среди клиентов. К основным методам оценки и принадлежат:

- формальная оценка результатов, основанная на составлении отчетов работы персонала по продажам;

- сравнение  результатов конкретных  работников на  аналогичных рабочих  местах;

- сравнение  текущей продажи  с продажей прошлых  лет

Оценка  работников имеет важное значение в управлении трудовыми ресурсами, поскольку на ее основе планируются индивидуальные карьеры, пути совершенствования, виды курсов и развитие работника. По результатам и оценки можно сделать вывод о пригодности работников для фирмы, указать направления учений и профессионального совершенствования персонала, премировать лиц, которые проявляют инициативу и изобретательность, а также выявить причины недовольства отдельных лиц или коллектива. К наиболее распространенным ошибкам, которых допускается при маркетинговом управлении туристический персонал, можно отнести:

- синдром  случайного работника  (трудоустроены случайные  лица, трудно удержать  специалистов, сложно  избавиться некомпетентных  работников);

- нечеткие  критерии мотивации  (вознаграждения  назначается тенденциозно, премии не мобилизуют к работе, создаются интриги);

- низкую  дисциплину и низкие  моральные качества  работников (работники  не реагируют на  аргументы высшего  работника);

- синдром  отсутствия подходящих  людей на конкретных  рабочих местах (отсутствие  ориентации в собственном человеческом потенциале, квалифицированные работники работают не по специальности);

- синдром  дирижера (руководитель  должен сам во  всем справляться,  загружен работой  и ни на что  нет времени)

Хорошо  подготовленный персонал в маркетинговом понимании должен следовать к превращению покупателя (внешнего и независимого клиента) в постоянного клиента (лояльного, ценя напарника). Построение продолжительных связей с потребителем - это новая форма борьбы с конкуренцией, а также реакция на незначительную роль массовой объявлений.

Правильная  кадровая политика способствует формированию профессионального  и стабильного  персонала фирмы, который характеризуют  следующие признаки:

- компетентность - работники обладают  соответствующими  качественными признаками;

- вежливость - работники относятся  к клиенту тактично  и с уважением;

- надежность - работники выполняют  работу добросовестно,  в соответствии  с поставленными  требованиями;

- ответственность  - работники заслуживают  доверия;

- скорость  реагирования - работники реагируют на проблемы и просьбы клиентов;

- коммуникабельность - работник старается  внимательно выслушать  клиента и предоставить  ему самую полную  информацию

Эффектом  хорошего ведения  кадровой политики есть преданные и заинтересованные работники, которые чувствуют ответственность за свои действия, охотно участвуют во всех процессах фирмы.

Интерес работников должно заключаться  в понимании важности их вклада и роли в организации, распознании  пределов своей компетенции  и деятельности и  понимании ответственности за решение проблем, оценке своей деятельности, активном поиске возможностей увеличения знаний и опыта, в непринужденной и бескорыстно передачи знаний и опыта.

Маркетинговая кадровая политика меняет взаимоотношения  между персоналом фирмы и покупателями, создает связи, основанные на взаимодействие, лояльности, доверии и дружбе предприятия с клиентом.

 

 

 

 

3.2. Влияние  корпоративной культуры на качество  туристических    

                                услуг

 

Анализ  экономических исследований в сфере предоставления туристических услуг показывает, что когда речь идет о совершенствовании управления туристической организацией, то особое внимание уделяется вопросам спроса услуг, конкурентам, клиентам и т.д., однако основные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал. Персонал туристических предприятий является важнейшей составляющей конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, следовательно, качество обслуживания в туристических организациях зависит от мастерства и сознания работников. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций предприятия по предоставлению туристических услуг - функцию управления персоналом. Важной особенностью туристского продукта, отличающей его от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Человеческий фактор имеет сильное влияние на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания в туристических организаций разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех операции. Стандарт определяет критерии, по которым оценивают уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получения информации или бронирования (15, 20, 30 секунд), время оформления в службе размещения (очередей не должно быть), затраченное время на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более чем сутки), внешний вид и наличие униформы, знание иностранных языков персоналом и т.п. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, поскольку качество туристических услуг - это свойство, предназначена для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им обслуживания в соответствии с его ожиданиями. Качество обслуживания в туристических организациях зависит от умения персонала:

- распознать  и оценить требования  каждого клиента;

оценить восприятие каждым клиентом услуг, которые ему предоставляются;

- в  случае необходимости  оперативно корректировать  процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности  каждого клиента уровнем обслуживания.

Для квалифицированной  работы в сфере  предоставления туристических  услуг, помимо технологической  подготовки, знаний туристического бизнеса, также необходима соответствующая  психологическая  подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают личные качества работника, его интуиция, опыт, способности и умение всесторонне оценивать ситуацию, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творческого и нестандартного подхода к принятию решений (табл. 2).

Персонал  фирмы должен обслужить  потребителя так, чтобы последний  превратился в  постоянного клиента. От этого понимания зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем больше доход. Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и за короткий период общения с клиентом, создать у него благоприятное впечатление о туристической фирме в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентные и с энтузиазмом относятся к своей фирме и к услугам, которые они реализуют, иначе невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

 

 

 

 

Таблица 2 "Идеальный" менеджер по продаже  туристических услуг

Требования к персоналу  туристических организаций	Рейтинг требований (1 - наименьший, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знание
Высшее (неполное высшее) туристическое образование
Знание иностранных  языков
Минимальный стаж (практика работы в туризме)
Умения  и навыки
Навыки  продаж, презентаций
Работа  на персональном компьютере с различными информационными системами
Личные  и деловые качества
Коммуникабельность
Ориентация  на достижение результата
Забота  о клиенте
Ответственность
Самообразование
Способность планировать работу, организованность
Устойчивость  к стрессовым ситуациям
Умение  работать в команде
Аккуратность
Внимательность
Лояльность  к компании

Управление  персоналом по содержанию гораздо шире, чем  простое решение  кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым  работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирует персонал к достижению поставленных целей. Цель управления персоналом в туризме состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного обслуживания, которое удовлетворяет их потребности. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, что повышает лояльность потребителей к туристической фирме. Уровень корпоративной культуры непосредственно отражает кодекс поведения, поскольку в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах - их необходимо довести до сознания каждого сотрудника. Переориентация корпоративной культуры на человеческую индивидуальность, уважительное отношение к каждой личности и органичное сочетание собственных интересов с системой коллективных - важный аргумент в конкурентной борьбе. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного решения политики коллектива (наличие команды в организации - высокий уровень развития коллектива). В такой системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле этого слова. Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо распоряжения сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника, не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет говорить о важнейшем: командный принцип - оптимальное сочетание личных и корпоративных интересов. Культура служебных отношений выступает как основной параметр корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профессиональный долг работника в любой сфере деятельности должен заключаться в том, чтобы соответствовать требованиям надлежащего отношения к работе, а именно: он должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и своих коллег. Общие элементы корпоративной культуры могут касаться таких вопросов существования организации: