Анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Обьнефтеремонт»

Россия и ряд независимых государств из бывших советских республик играли и продолжают играть значительную роль в мировой добыче нефти. Почему-то принято считать, что наше счастье заключается в огромных запасах углеводородов. На самом деле Россия обладает лишь 6% подтвержденных и разведанных мировых запасов нефти и газа (рисунок 1.5.1).

Рисунок 1.5.1 – Распределение доказанных запасов углеводородов на мировом рынке за 2010г.

Россия располагает крупнейшим в мире минерально-сырьевым потенциалом и является одним из ведущих производителей углеводородов и занимает уверенную вторую позицию после стран ОПЕК на мировом углеводородном рынке, прежде всего благодаря весьма привлекательному соотношению между уровнем добычи и наличием запасов этих двух видов сырья.

Минерально-сырьевая база УВ в России объективно истощается, в структуре запасов быстро нарастает доля трудноизвлекаемых запасов.

Следует признать, что в предыдущие годы задачи по воспроизводству минерально-сырьевых ресурсов (в том числе топливно-энергетических) и обеспечению рационального недропользования решались недостаточно эффективно.

 

1.6 Оценка конкурентоспособности  предприятия

 

Рыночная структура – сложное понятие, имеющее множество аспектов. Она может определяться характером объектов рыночных сделок.

Конкурентность рынка определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рынок, т.е. оказывать влияние на условия реализации своей продукции, прежде всего на цены. Чем меньше отдельные фирмы оказывают влияние на рынок, где они реализуют свою продукцию, тем более конкуретным считается рынок. Наивысшая степень конкурентности рынка достигается тогда, когда отдельная фирма не оказывает никакого подобного влияния.

В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

В условиях рынка удовлетворенность конкретного потребителя совокупностью предлагаемых ему свойств в товаре находит выражение в акте купли-продажи. Такое совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя, означающее полное соответствие товара условиям рынка, называется его конкурентоспособностью.

Таблица 1.6.1 – Сильные и слабые стороны ЗАО «Обьнефтеремонт»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой опыт работы высших руководителей на данном предприятии	Низкий производственный потенциал
Высококвалифицированные менеджеры среднего звена	Низкая платежеспособность предприятия
Хорошо построена организационная структура предприятия, в которой четко распределены права и обязанности	Значительный удельный вес издержек производства
Высокий престиж и имидж предприятия
Устойчивое финансовое состояние

 

     Продолжение таблицы 1.6.1

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокие экономические показатели эффективности
Занимает значительную долю рынка и твердо ее удерживает

 

Эта таблица дает нам полное представление о внутренней среде предприятия, а также видно, что предприятие имеет как сильные, так и слабые стороны, но сильные стороны значительно перевешивают меньшинство слабых сторон. Но ЗАО «Обьнефтеремонт» всегда над ними работает и возможно в скором будущем они выйдут из списка слабых сторон организации.

К внешним возможностям организации относятся:

- стабильный рост спроса на  сырую нефть;

- использование новых технологий  при добыче нефти (бурение вторых  стволов);

- новые возможности завоевания  доли рынка конкурентов;

- приобретение конкурирующих или  обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций.

К внешним угрозам организации относятся:

- неблагоприятная налоговая политика  государства в отношении нефтедобывающих  предприятий (НДПИ);

- ужесточение конкуренции между  действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

- замедление роста рынка.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка.

Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации.

На основе выделенных парных зависимостей разработаем возможные стратегии развития организации (таблица 1.6.2).

Таблица 1.6.2 – Возможные стратегии развития ЗАО «Обьнефтеремонт»

Поле	Вырабатываемые стратегии
СИВ	Стратегия нововведений: использование новых технологий при добыче нефти. Стратегия роста: слияние и поглощение. Поддерживающая стратегия: удержание лидирующих позиций в рынке сырой нефти, повышение уровня квалификации специалистов. Наступательная стратегия: повышение нефтеотдачи.
СИУ	Поддерживающая стратегия: сохранение высоких темпов развития предприятия, быстрое реагирование на изменение мировых цен на нефть и налогового законодательства. Наступательная стратегия: создание конкурентного преимущества на рынке сырой нефти. Общая стратегия М. Портера: лидерство в снижении издержек.
СЛВ	Стратегия нововведений: использование новых технологий при добыче нефти. Общая стратегия М. Портера: лидерство в снижении издержек; Наступательная стратегия: завоевание доля рынка конкурентов.
СЛУ	Общая стратегия М. Портера: лидерство в снижении издержек.

 

Таким образом, перспективными для развития ЗАО «Обьнефтеремонт» являются стратегии:

- наступательная стратегия;

- общая стратегия М. Портера: лидерство  в снижении издержек;

- поддерживающая стратегия;

- стратегия нововведений.

1. Наступательная стратегия

Создание конкурентного преимущества ЗАО «Обьнефтеремонт» по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации может быть результатом успешных действий наступательной стратегии. Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами, поэтому не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы. Чтобы не отстать от конкурентов, ЗАО «Обьнефтеремонт» может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними.

 

2. Общая стратегия М. Портера: лидерство  в снижении издержек

ЗАО «Обьнефтеремонт» должно стремиться стать производителем с низкими издержками, за счет использования новых технологий при добыче нефти (бурение вторых стволов) и проведения мероприятий по увеличению нефтеотдачи.

3. Поддерживающая стратегия

ЗАО «Обьнефтеремонт» занимает лидирующее положение в рынке сырой нефти ХМАО и поддерживающая стратегия должна быть направлена на удержание лидирующих позиций в рынке сырой нефти, сохранение высоких темпов развития предприятия, быстрое реагирование на изменение мировых цен на нефть и налогового законодательства.

4. Стратегия нововведений

Для того чтобы удержать лидирующее место на рынке сырой нефти, сохранить высокие темпы развития предприятия, снизить свои издержки и всегда идти на шаг вперед с конкурирующими компаниями ЗАО «Обьнефтеремонт» необходимо использовать новые технологии при добыче нефти.

 

  1.7 Труд и заработная плата

 

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Средняя численность ЗАО «Обьнефтеремонт» в 2010г. по сравнению с 2009г. увеличилась на 24 чел., в связи со следующими факторами:

• заполнение имеющихся вакансий;
• незначительное изменение структуры, касающиеся перераспределения функциональных обязанностей по службам.

Рассмотрим численность персонала по категориям занятости (таблица 1.7.1).

   Таблица 1.7.1 - Численность персонала по категориям занятости

Категории персонала	2009		2010
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Всего, в т.ч.	1351	100	1546	100
1. Рабочие	788	58	955	61,8
2. Руководители	264	19,5	276	17,9
3. Специалисты	291	21,5	305	19,7
4. Служащие	8	1	10	0,6

 

Наглядная динамика численности персонала предприятия по категориям, представлена на рисунках 1.7.1 и 1.7.2.

Рисунок 1.7.1 - Состав численности персонала по категориям

Рисунок 1.7.2 – Структура численности персонала по категориям

 

Анализ численности, состава и квалификации работников следует дополнить рассмотрением движения рабочей силы.

Наиболее общими показателями, характеризующими движение рабочей силы, являются коэффициенты оборота по приему и выбытию и коэффициент текучести кадров.

Число принятых на работу в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилось с 315 до 182 человек. Число уволенных также уменьшилось с 210 до 158 человек.

 

       Таблица 1.7.2 - Показатели движения рабочей силы

Показатели	2009 год	2010 год	Изменения
Принято на работу	156	315	159
Уволено с работы	180	210	30
Уволено по собственному желанию	170	195	25
Среднесписочная численность	1351	1546	195
Коэффициент оборота по приему, %	11,5	20	8,5
Коэффициент оборота по выбытию, %	13	13,5	0,5
Коэффициент текучести кадров, %	12,5	12,6	0,1

 

Согласно данным таблицы 1.7.2, в 2009 г. коэффициент оборота по приему меньше коэффициент оборота по выбытию в 2010г. Коэффициент оборота по приему больше коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период снизился до 0,1%. Цель этой политики состоит в улучшении рабочего климата работающих, облегчении работы путем масштабной автоматизации рабочего процесса.

Рассмотрим состав персонала по уровню образования. Следует отметить, что категории персонала со средним, средне техническим и средне специальным образованием на предприятии самые многочисленные. В ближайшее будущее повысится численность персонала с высшим образованием за счет работников, окончивших ВУЗы.

В структуре персонала предприятия по уровню образования за анализируемый период произошли незначительные изменения.

Наглядно изменения, происшедшие в структуре персонала предприятия по уровню образования, представлены на рисунках 1.7.3 и 1.7.4.

  Таблица 1.7.3 - Состав и структура персонала по уровню образования

Показатели	2009г.		2010г.
	чел	уд. вес, %	чел	уд. вес, %
Распределение общей численности в соответствии с образовательным фактором:	1351	100	1546	100
С высшим образованием	563	42	596	39
Со средним и средне-специальным	788	58	950	61

 

Доля работающих с высшим образованием понизилась с 42% до 39%, доля работающих со средним специальным образованием повысилась с 58% до 61%. Как видно, рост трудового потенциала предприятия, имевший место в анализируемом периоде сопровождался незначительным повышением его образовательного уровня.

Рисунок 1.7.3 - Состав персонала предприятия по уровню образования

Рисунок 1.7.4 - Структура персонала по уровню образования

 

Рассмотрим состав работников предприятия по возрасту. Показателем для статистики человеческих ресурсов является средний возраст, он рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, деленное на число занятых в организации на данный момент.