Анализ и совершенствование управления персоналом ОАО КБ «ЛУЧ»

           _{На ОАО КБ «Луч» общий фонд рабочего времени за 2011 год больше 2010 года на 23191 часов, в том числе за счет увеличения количества отработанных дней одним рабочим на 5 дней и увеличения продолжительности рабочего дня на 0,2 часа. За 2012 год общий фонд рабочего времени меньше 2011 года на 66404,5 часов, в том числе за счет снижения количества отработанных дней одним рабочим на 10 дней и продолжительности рабочего дня на 0,1 часа.}

_{Как показали расчёты, трудовые ресурсы на предприятии  используются недостаточно полно.}

_{Проведем  анализ влияния факторов (rp, Д, СПрд) на фонд рабочего времени используя метод цепных подстановок и способ абсолютных разниц.}

_{Метод цепных подстановок:}

 

_{(1)ФРВпп=rpпп*Дпп*СПрд пп                                                    (2.9)}

 

_{(2) ФРВусл1=rpоп*Дпп*СПрд пп                                                  (2.10)}

 

_{(3) ФРВусл2=rpоп*Дпп*СПрд пп                                                  (2.11)}

 

_{(4) ФРВоп=rpоп*Дпп*СПрд пп                                                      (2.12)}

 

_{Таблица 2.25 – Изменение фонда рабочего времени от разных факторов}

Показатель	Изменение фонда  рабочего времени, час.
	отношение 2010 к 2011	отношение 2011 к 2012
ФРВпп	856064	879255
ФРВусл1	837672	861705
ФРВусл2	856710	823407
ФРВоп	879255	812850,5

            По данным таблицы 2.25 можно сказать, что разница между (2) и (1) определяет влияние на изменение ФРВ изменения численности всех работников составляет в 2011 году-18392, в 2012 году -17550. Разница между (3) и (2) – влияние изменения количества отработанных дней составляет в 2011 году +19038, а в 2012 -38298. Разница между (4) и (3) – влияние изменения средней продолжительности рабочего дня составляет в 2011 году +22545, а в 2012 году -10556,5.

Проверка результатов  вышеизложенного анализа проведем путем сравнения:

 

ФРВ оп –ФРВпп ≈ ((2)-(1))+((3)-(2))+((4)-(3))                              (2.13)

 

2011 год 23191≈-18392+19038+22545; 23191=23191

 

2012 год -66404,5≈-17550-38298-10556,5; -66404,5=-66404,5

 

Общие потери рабочего времени в 2011 году составляют 18392 часов  по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году составляют 66404,5 часов.

Расчеты со знаком «минус» свидетельствуют о причинах потери рабочего времени, а именно численность работников, количество дней, отработанным одним работником за период и средняя продолжительность дня. По полученным результатам образуется вывод, что предприятие недостаточно полно использует свои трудовые ресурсы. Эти недостатки можно ликвидировать в том случае, если увеличится количество отработанных дней и средняя продолжительность дня.

В вышерассмотренной  формуле расчет ФРВ (2.8) используется явочный фонд рабочего времени, в  силу этого анализ причин рабочего времени является неполным.

Потери рабочего времени могут быть вызваны как  объективными, так и субъективными  обстоятельствами.

Таблица 2.26 – Анализ использования фонда рабочего времени сотрудников ОАО КБ «Луч»

Показатель	Значение показателей
	2010	2011	изменение за год (+,-)	2012	изменение за год (+,-)
На одного работника
Календарное количество дней на одного работника	365	365	-	366	+1
В том числе: праздничные	12	12	-	12	-
выходные	104	105	+1	105	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	249	248	-1	250	+2
Неявки на работу, дни	29	24	-5	35	+11
В том числе: ежегодные отпуска	21	16	-5	22	+6
отпуска по учебе	2	2	-	4	+2
отпуска по беременности и родам	1	2	+1	3	+1
дополнительные  отпуска с разрешением администрации	1	1	-	1	-
болезни	2	1	-1	3	+2
прогулы	1	1	-	1	-
простои	1	1	-	1	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	220	225	+5	215	-10
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	8	-	8	-
Бюджет рабочего времени, ч.	1760	1800	+40	1720	-80
Предпраздничные сокращенные дни, ч.	5	3	-2	6	+3
Внутрисменные простои, ч.	50	39	-11	61	+22
Полезный фонд рабочего времени, ч.	1672	1755	+83	1655,5	-99,5
Средняя продолжительность  рабочей смены, ч	7,6	7,8	+0,2	7,7	-0,1
На всех работников
Внеурочное  отработанное время, ч.	2324	3532	+1208	3765	+233

 По данным таблицы 2.26 видно, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло увеличение неявок на работу на 6 часов на каждого работника и составило 35 часов, наибольшее увеличение произошло по отпускам по учебе на 2 часа. Произошло увеличение внутрисменных простоев на 11 часов, что составило 61 час на одного работника, которые связаны с неисправностью оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия сырья, материалов и т.д.. Также мы можем видеть, что выросло количество отработанных внеурочных часов на 1441 часов на всех работников – это происходит из-за недостающей численности персонала. Этот факт говорит нам о неэффективном расходовании фонда рабочего времени.

Большая часть  потерь рабочего времени 0,3*7,7+22=24,31 часа на одного работника вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 8 человек (24,31 ч.*491 чел./1655,5 ч.).

Проведем более  подробный анализ внеурочной работы – таблица 2.27.

 

Таблица 2.27 – Среднее количество часов внеурочной работы, отработанных работниками ОАО КБ «Луч» в месяц

 

Из таблицы 2.27 следует, что по всем категориям происходит увеличение количества внеурочной работы в 2010 году ее число составляло 2324 часов, а в 2012 году – 3765 часов. По категориям в отдельности также наблюдается увеличение. Однако, если рассматривать количество внеурочных часов приходящихся на одного работника в месяц то мы видим, что в категории рабочих на протяжении всех лет оно самое высокое. Внеурочные часы обусловлены недостатком численности персонала по штатному расписанию, а в категории рабочих этот недостаток наиболее существенный.

 

6. Анализ организации заработной платы в ОАО КБ «Луч»

 

В ОАО “КБ  “Луч” установлена повременно-премиальная система оплаты труда, которая распространяется на все категории работников предприятия. Система оплаты труда включает в себя оклады, надбавки, доплаты, премии, индивидуальные поощрения, прочие выплаты, предусмотренные Трудовым  Кодексом Российской Федерации (ТК РФ). Оплата труда сотрудников всех подразделений ОАО “КБ “Луч” состоит  из постоянной и переменной частей.

Постоянная  часть оплаты труда включает в  себя:

- должностной  оклад;

- надбавку к  должностному окладу за высокую  квалификацию;

- надбавку за работу с секретными материалами;

- надбавку за  ученую степень;

- за выполнение  обязанностей главного конструктора  и заместителя главного конструктора;

- доплату за  увеличение объема выполняемых  работ или за расширение зоны  обслуживания;

- доплату за работу с вредными условиями труда;

- надбавку молодому  специалисту;

- надбавку за  выслугу лет.

Переменная  часть оплаты труда включает в  себя:

- ежемесячную  премию;

- тематическую  премию;

- премию по  итогам работы за год;

- индивидуальное  поощрение.

Рассмотрим переменную часть оплаты труда сотрудников.

 Ежемесячная   премия.

Ежемесячная премия выплачивается работникам по выполненным  планам подразделений, утверждается на Правлении при подведении итогов работы за отчетный месяц. Премия среди  коллектива подразделения распределяется руководителем подразделения дифференцированно по результатам оценки труда работников за отчетный месяц с учетом фактически отработанного времени.

Тематическая  премия.

Тематическая  премия выплачивается в соответствии с Положением о тематической премии.

 Премия по  итогам работы за год.

Премия по итогам работы за год выплачивается в  соответствии с Положением о выплате  премии по итогам года.

 Индивидуальное  поощрение.

Индивидуальное  поощрение выплачивается работникам предприятия за высокое качество и весомые результаты выполненных работ, за заключение выгодного контракта для предприятия. За долголетнюю работу на предприятии и прочие заслуги.

Одной из экономических  проблем, актуальной для деятельности и развития предприятия, является наличие справедливой структуры оплаты труда.

Можно разработать  структуру постоянной части заработной платы на основе ценности должности, ее вклада в компанию, ценности должностей относительно друг друга, а можно  разработать структуру переменной части заработной платы в зависимости от результатов деятельности сотрудников.

Существуют  три подхода к формированию переменной части заработной платы:

- премирование  по результатам деятельности  на основе системы управления  эффективностью;

- премирование  по результатам деятельности на основе системы сбалансированных показателей;

- депремирование  в зависимости от индивидуальных  и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

Премирование  по результатам деятельности на основе системы управления эффективностью. Основными принципами этой системы являются:

- утверждение  целей и задач, от выполнения  которых зависит переменная часть  заработной платы (из целей  компании формируются цели подразделений,  из целей подразделений – цели  сотрудника);

- формирование таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии (например, при недопустимом уровне выполнения целей – 0%, при низком – 10%, при плановом – 30%, при уровне лидерства – 40%);

После получения  фактического значения показателей  рассчитывается соответствующий размер премии.

Премирование  по результатам деятельности на основе системы сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей (ССП) – уникальная система, позволяющая интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Например, цель обучения сотрудников (составляющая развития и обучения) – более успешное выполнение своей работы (внутренние процессы) для удовлетворения заказчиков (составляющая – заказчики), что позволит достичь финансовых целей подразделений (составляющая – финансы).

Нельзя, чтобы  переменная часть заработной платы  зависела от одного показателя, например, для руководителя отдела продаж –  от объема продаж.  Все усилия и  внимание он будет направлять на достижение данной цели, не обращая внимания на качество обслуживания, не осуществляя активного поиска новых заказчиков, мотивируясь на достижение краткосрочных целей.

Необходимо  достаточно внимательно отнестись  к проектированию сбалансированных показателей для достижения долгосрочных целей.

Премируя сотрудников  за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам (“заказчики”, ‘развитие” и др.), предприятие  тем самым демонстрирует уверенность  в необходимости добиться их выполнения, чтобы его деятельность оказалась успешной.

Депремирование  в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.

На сегодняшний  день многие предприятия применяют  дифференцированную оплату труда (систему  оплаты труда по результатам выполнения поставленных перед каждым сотрудником целей и задач).

Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование. Оно успешно  применяется на российских предприятиях и даже позволяет повысить эффективность  их деятельности.

В целом по предприятию  депремирование осуществляется в случае:

- нарушения  сроков выполнения или сдачи  работ, установленных приказами  и распоряжениями руководства  или договорными обязательствами;