Анализ системы управления затратами в ОАО «Сарапул-Молоко»

2) контроль и анализ  затрат по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонениям от норм и смет расходов, динамики показателей;

3) формирование внутренней  количественной и качественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала;

4) выявление резервов  снижения затрат на всех этапах  производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия.

Система управления затратами  создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.

Современные тенденции  в области управления затратами  характеризуются активным внедрением новых методов по управлению накладными расходами. Это объясняется тем, что в последние годы доля данного элемента в структуре общих затрат стремительно увеличивается. К наиболее перспективным методам управления накладными расходами можно отнести построенный на базе учета затрат по функциям функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе, формирование целевых расходов организации. Особое внимание прогрессивные западные компании начали уделять стратегическому управлению затратами [6,c.116].

Управление затратами  хозяйствующего субъекта как целостная  система состоит из двух важных составляющих: стратегического и оперативного уровня управления затратами. Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 1.1.

В литературе дается следующее  лаконичное определение уровней  управления: стратегический уровень управления связан с понятием «делать правильное дело», оперативный - «делать дело правильно». Таким образом, стратегический уровень направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели планируемых затрат или разрабатываемые стратегии по управлению затратами дополняются конкретным цифровым материалом оперативного уровня [3, c.88].

Основной целью управления на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования имеющиеся у предприятия конкурентных преимуществ и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно не привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периодах.

 

Рисунок 1.1 - Структура управление затратами хозяйствующего субъекта

 

Основная задача оперативного уровня управления затратами - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровня затрат.

Оперативный уровень  ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально  отличаются от методик стратегического уровня управления затратами.

 

 

1.3 Метод управления затратами по центрам ответственности

 

Управление затратами  представляет собой не только процесс  воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60-е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек. Приверженцы этого подхода обращали большее внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами [7, c.24]. Данный метод получил название «Метод управления затратами по центрам ответственности». В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности. [4, c.60]

Можно дать следующее  определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления [8,c.34]. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

В каждом центре ответственности  должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.

Во главе каждого  центра ответственности должно находится лицо, ответственное за уровень затрат.

Степень детализации  затрат должна быть достаточной для  проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный  эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы [10,c.116].

Основным инструментом системы управления затратами, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.117]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Отклонения затрат являются следствием изменения трех основных факторов:

1) не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством - недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т.п.);

2) изменились цены  на потребляемые ресурсы (в  условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);

3) произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.

Для эффективного оперативного управления затратами необходимо определить какие отклонения какими факторами вызваны, установить ответственность за произошедшее негативное отклонение, принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем. Для этого на практике используют многоуровневую систему анализа отклонений.

В теории и практике управления зарубежными предприятиями система анализа отклонений фактических затрат от нормативных носит название «Стандарт-кост» (от англ, «стандарт» - норма, стандарт и «кост» - затраты, себестоимость) [6, c.106]. Однако основным инструментом данной системы, ее центральным звеном является анализ отклонений фактических затрат от их нормативных значений, которые рассчитываются отдельно по каждому центру ответственности и элементу затрат. Только сравнивая всю сумму фактических издержек с совокупными нормативными издержками по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно анализировать, контролировать и регулировать затраты [10,c.78]. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством. Менеджер центра ответственности имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их [4, c.61].

Многоуровневая система отклонений позволяет в достаточной степени подробно анализировать причины возникновения отклонений и определять ответственных лиц. Сущность данной системы заключается в том, рассчитанная соответствующим образом и отображенная в смете (бюджете) стандартная себестоимость является отправной точкой для последующего выявления и анализа отклонений, а также помогает оценить выполнение бюджета. Основными задачами системы являются обеспечение информацией об ожидаемых затратах на производство и реализацию изделий; установление цены на основе заранее исчисленной себестоимости единицы продукции; составление отчета о доходах и расходах с выделением отклонений от нормативов, указанием причин их возникновения и ответственных лиц.

Для достижения целей и задач  управления затратами используют нулевой, первый, второй, третий уровни анализа отклонений. В основе такого разделения лежит принцип декомпозиции: первый уровень анализа конкретизирует нулевой уровень, а второй и третий уровни являются детализацией первого уровня анализа отклонений. Рассмотрим процесс анализа отклонений подробнее.

Нулевой уровень анализа отклонений предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического (жесткого) бюджета. Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, где выручка и затраты планируются исходя из одного уровня реализации. В случае несоответствия фактически достигнутого и нормативного объема произведенной продукции на данном этапе нельзя ответить на вопрос, соответствовало ли изменение объема произведенной продукции изменению затрат на производство и реализацию данной продукции. Таким образом, информация, полученная на данном уровне анализа, весьма поверхностна и не обеспечивает полноценного процесса управления затратами. Поэтому на последующих уровнях возникает необходимость более подробного изучения поведения затрат в соответствии с фактическим объемом произведенной продукции [8,c.54].

Первый уровень анализа отклонений выполняется на базе гибкого бюджета, то есть бюджета, скорректированного с учетом фактически достигнутого объема производства и реализации продукции. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются на основе нормативов жесткого бюджета.

Главная задача анализа на данном этапе - в общем виде выявить степень влияния на прибыль двух основных факторов.

Изменение объемов производства в  натуральном выражении по сравнению с запланированным. Для выявления степени влияния этого доходного фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной сравниваются показатели двух бюджетов жесткого и гибкого. Оба этих бюджета составлены исходя из одних и тех же норм. Различия между ними вызваны исключительно объемами реализации [23,c.116].

Изменение фактической цены ресурсов по сравнению с запланированной. При этом имеются в виду как цены на потребленные ресурсы, так и цены реализации готовой продукции. Для выявления степени влияния на отклонение фактической прибыли от запланированной этого затратного фактора следует сравнивать между собой фактические данные с показателями гибкого бюджета. И те, и другие определены исходя из одинакового объема реализации в натуральном выражении. Поэтому этот показатель не будет влиять на результаты оценки.

На средних и крупных по размеру  предприятиях анализ отклонений от гибкого  бюджета должен углубляться и  детализироваться путем разбивки элементов затрат. Это позволит выявить проблемы на отдельных производственных участках.

Косвенно анализ на втором уровне позволяет оценить работу центров дохода хозяйствующего субъекта (служб маркетинга, сбыта). Фактическая прибыль во многом зависит от эффективности работы этих центров. Продать можно больше или меньше запланированного сметой объема продукции (первый фактор, влияющий на прибыль) и по более высоким или, наоборот, низким ценам [11, c.81].

При этом целесообразнее всего рассчитать следующие показатели:

а) Отклонение прибыли по объему реализации продукции (∆ П (X)) [3, c.118]:

∆П (Х) = (Хф-Хн) хПн,     (1)

где Хф - фактический объем реализации продукции;

Хн - сметный объем реализации продукции;

Пн - нормативная прибыль на единицу  продукции.

б) Отклонение прибыли по цене реализации продукции (∆ П (Р)) [3, c.118]:

∆П (Р) = (Пфн-Пн) хХф,     (2)

где Пфн - фактическая прибыль, рассчитанная на базе нормативной себестоимости единицы продукции.

Данный показатель рассчитывается путем вычитания из фактической  цены единицы продукции нормативной себестоимости единицы продукции.

в) Суммарное отклонение прибыли (∆ П) [3, c.118]:

∆П= ∆П (Х) + ∆П (Р) = Пфн-Пн,     (3)

где Пфн - фактическая  прибыль, рассчитанная на базе нормативной  себестоимости на весь объем реализации продукции;

Пн - нормативная прибыль  на весь объем реализации продукции.

Этот показатель рассчитывается путем вычитания из общей фактической выручки от реализации продукции нормативной себестоимости фактического объема реализации.

Основной целью третьего уровня анализа является подробный анализ факторов, вызывающих изменение затрат на потребляемые хозяйствующим субъектом ресурсы. Косвенно, данный показатель позволяет оценить работу центров затрат хозяйствующего субъекта.

Отклонения по прямым материальным затратам.

Данный вид отклонений может  возникнуть под влиянием двух факторов: изменения цен на потребляемые материальные ресурсы и изменения расхода потребляемых ресурсов. Рассмотрим подробнее влияние каждого из этих факторов.