Зачастую в российских
компаниях бюджетный процесс
неэффективен вследствие недостатка опыта
и знаний специфических особенностей
ведения бюджетирования. Данные принципы
позволяют настроить финансовую
систему компании и обеспечить эффективное
бюджетное управление:
- Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.
- Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс — это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование — система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.
- В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки). Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.). Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.
- В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов — долгосрочного (1—5 лет) и краткосрочного (1—3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет — для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.
- Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.
- Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.
- При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10—20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно.
- В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
- Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.
- Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированны по статьям, отвечающим потребностям управления.
- Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
- Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
- Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода. Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.
Руководствуясь данными
принципами, можно значительно ускорить
создание полноценной системы бюджетирования,
играющей ключевую роль в управлении
финансами, обеспечив тем самым
условия для дальнейшего развития
и процветания компании.
1.3.Зарубежный
опыт бюджетирования и прогнозирования
в финансовой деятельности предприятий
В зарубежных странах бюджетное
планирование и прогнозирование считаются
одними из важнейших форм регулирования
экономики. Подчеркивая важность прогнозирования,
американский экономист О. Моргенштерн
отмечал, что экономическая теория во
всех ее видах в конечном итоге предназначена
для построения прогнозов. На современном
этапе большое внимание уделяется обеспечению
надежного прогнозирования, позволяющего
лучше видеть завтрашний день и принимать
обоснованные решения. Поэтому прогнозированием
занимаются во многих университетах и
институтах США. В современное время прогнозирование
ассимилировало и широко использует последние
достижения экономической теории, экономико-математические
методы и электронно-вычислительную технику.
В области прогнозирования
работают десятки тысяч профессионалов.
Прогнозные разработки выполняют государственные
подразделения различного уровня, исследовательские
организации, коммерческие прогнозные
фирмы, частные промышленные, банковские
и торговые корпорации. Прогнозируются
экономика на мировом уровне, развитие
отдельных стран и групп стран,
экономика США в целом, ее отрасли, штаты,
округа, графства и городские районы, отдельные
фирмы, товарные рынки. Осуществляется
прогноз отдельных аспектов развития,
таких, как загрязнение окружающей среды,
обеспеченность энергоресурсами, наличие
рабочей силы и т.д. Исключительно широк
поток информации о прогнозных разработках.
Организуются десятки научных конференций
по экономическому прогнозированию. Ежегодно
проводится Международный симпозиум по
прогнозированию, который привлекает
до двух тысяч участников. В США появился
термин «прогнозная индустрия». Прогнозные
исследования становятся более глубокими,
применяются многообразные методы и новейшие
средства электронно-вычислительной техники.
Большинство макроэкономических
прогнозов разрабатывается с
помощью пяти главных методов. К
ним относятся: методы экспертных оценок,
экономических индикаторов, модели
динамических рядов, эконометрическое
моделирование, модель «затраты – выпуск».
В США выделяются три уровня
организации прогнозных исследований:
прогнозирование в системе государственного
регулирования; внутрифирменное прогнозирование;
коммерческое прогнозирование. На уровне
государственного регулирования выделяют
два основных вида государственных
подразделений: федеральные и штатов;
местные органы власти.
Главные прогнозные разработки
федерального правительства на макроэкономическом
уровне сосредоточены в трех организациях:
Совет экономических консультантов,
Совет управляющих федеральной
резервной системы (ФРС) и Административно-бюджетном
управлении (АБУ). Для выработки экономической
политики правительства был создан
специальный орган – Совет
экономических консультантов. В
функции Совета входят: помощь и
консультации президенту при составлении
экономического отчета; сбор и анализ
информации о процессах в экономике,
с точки зрения задач правительства;
оценка различных экономических
программ и выработка рекомендаций;
проведение специальных исследований
по заказу президента. Прогнозирование
в США сформировалось и функционирует
как отрасль коммерческой деятельности.
Для США характерно стратегическое
планирование, суть которого состоит
в выборе главных приоритетов
развития национальной экономики, ведущую
роль, в реализации которых играет
государство. В рамках стратегического
планирования определяются пути, по которым
предстоит идти обществу, решаются
и другие важные вопросы – на
каких рынках лучше действовать,
какую новейшую технологию осваивать,
как обеспечить социальное единство
страны, на какой сектор экономики
и общественные структуры опираться.
Оно обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Стратегическое
планирование охватывает разработку стратегических
планов на федеральном уровне, уровне
штатов и организаций (фирм). Разработчики
стратегического плана контролируют
внешние по отношению к организации
стране фактуры, чтобы определить возможные
угрозы для фирмы. Особая значимость
придается технологическим, экономическим,
конкурентным, международным, рыночным
и политическим факторам. Технологические
факторы учитывают изменение
технологий во внешней среде, что
очень важно для технологического
обновления; экономические факторы
– включают оценку уровня занятости,
инфляции, налоговых ставок, стабильности
доллара США за рубежом и другие;
конкурентные факторы – предполагают
выявление действий конкурента: что движет
конкурентом, что он делает, что может
сделать; политические факторы – учет
руководством организации нормативных
документов местных органов, властей штата
и федерального правительства, кредитов
федерального правительства и штатов
для финансирования долгосрочных вложений,
ограничений по найму рабочей силы и возможности
получения ссуд, за соглашениями по тарифам
торговли, направленными против других
стран или заключенными с другими странами
и т.д. Международные факторы – изменение
валютного курса, политических решений
в странах. Рыночные факторы – изменчивость
рыночной внешней среды, представляющей
собой область постоянного беспокойства
как в целом для страны, так и для организаций
(конкуренция; доходы страны, населения
и прочее).
В Японии все крупные фирмы
имеют плановые отделы; подготовка
плана централизована, планирование
осуществляется сверху – вниз. Временной
горизонт планирования обычно равен
пяти годам, горизонт прогнозирования
– пятнадцати годам. Процесс планирования
в большинстве случаев включает
четыре стадии: формулировку предпосылок,
уточнение проблем, долгосрочную стратегию,
среднесрочные и краткосрочные
планы. Особо следует подчеркнуть,
что в Японии, как и во Франции,
существует система общенационального
прогнозирования, иногда ее называют индикативным
планированием.
Особенность общегосударственного
прогнозирования и планирования
в Японии заключается в использовании
системы социально-экономических
прогнозов, планов и научно технологических
программ как инструмента правительственного
регулирования рыночной экономики.
Вопросами прогнозирования и
планирования социально-экономических
процессов занимаются Экономический
совет, образованный при правительстве,
Управление экономического планирования,
Министерство внешней торговли и
промышленности (МВТП), Управление по науке
и технологии. В Японии разрабатываются
пятилетние планы-программы (носящие индикативный
характер) как было сказано выше. Они разрабатываются
по заданию правительства, в котором сформулированы
важнейшие стратегические цели. Планы
представляют собой совокупность государственных
программ, ориентирующих и мобилизующих
звенья экономики на достижение общенациональных
целей. Планы-программы дают, во-первых,
представление о наиболее вероятных путях
развития национальной экономики, во-вторых,
показывают проблемы, с которыми могут
столкнуться правительство и деловые
круги внутри и за пределами страны, в-третьих,
обосновывают рекомендации по решению
этих проблем. Для разработки планов изучаются
статистические данные, конкурентоспособность
продукции, спрос и предложение. На основании
этих данных производится анализ и прогноз
по каждой отрасли и экономике страны
в целом. Опираясь на рекомендации правительства,
каждая корпорация вырабатывает свою
стратегию.
Общепризнано, что основой
японского бизнеса является планомерность,
т.е. все действия любого предприятия
(организации) обязательно осуществляются
по строгому плану. Всякое действие включает
три операции: планирование, само действие
и контроль. Многие исследователи
утверждают, что страна буквально
укутана сетью планов, и план в
Японии не противоречит рынку. Большое
внимание уделяется всем видам планов,
особенно стратегическим, ориентированным
на достижение крупных целей и
развитие на долгосрочной основе. Долгосрочное
планирование в Японии начало ускоренно
внедряться с 1950 года. В 1956 г. был принят
первый пятилетний план экономического
развития страны.
Правительство и предприниматели
обычно учитывают многие рекомендации
планов-программ. В тех случаях, когда
возникают возражения правительства
или деловых кругов против каких-то
положений плана и Управление
экономического планирования убеждается
в обоснованности этих возражений,
оно тут же вносит в документ коррективы.
Такое планирование в Японии принято
называть адаптивным. Частные фирмы составляют
детальные планы, определяющие их производственную
и коммерческую деятельность, а также
учитывающие общенациональные задачи
и правительственные финансово-кредитные
и налоговые льготы. Особое внимание обращается
на квалификацию плановика и коллективный
разум людей, работающих на предприятии
и принимающих участие в планировании.
План является основным средством рационализации
деятельности и основным документом по
контролю над поставленными целями.
Правительство концентрирует
свои ресурсы в основном на получении
принципиально новых знаний и
их применении (т.е. на фундаментальных
и прикладных исследованиях) и обеспечивает
подготовку высококвалифицированных
специалистов. Для Японии характерны
достаточно высокие темпы экономического
роста. В 1987 г. была принята программа трансформации
экономической структуры Японии в целях
достижения международной гармонии, или
«Доклад Маэкавы». Это экономическая стратегия
развития Японии накануне ХХI века. В ее
основе Концепция преобразования Японии
в международное государство, которое,
с одной стороны, было бы гармонично интегрировано
в мировую систему, а с другой – само представляло
бы внутренне сбалансированный социально-экономический
организм. Среди средств и путей достижения
поставленных целей в планах-программах,
применяемых в Японии, представляют интерес
следующие экономические рычаги и стимулы:
льготное кредитование, льготное налогообложение,
ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование,
поддержка рискованных инновационных
проектов, государственный заказ. Льготное
кредитование – основной источник финансовых
средств для технологического обновления
в Японии. Основным источником займов
на цели разработки и освоения новой технологии
является Японский Банк Развития. В последние
годы повысилась роль налоговых льгот.
По предприятиям, выпускающим новую продукцию,
они могут колебаться от 25 до 50%. Система
ускоренной амортизации введена в Японии
для компаний, применяющих либо энергосберегающее
оборудование, либо содействующее эффективному
использованию ресурсов. Бюджетное субсидирование
осуществляется для поддержки исследований
и разработок, проводимых государственными
институтами, а также исследовательскими
центрами совместно с частными компаниями.