Финансовое прогнозирование и бюджетирование на предприятии

Государственное планирование в Южной Корее началось с так  называемого «Плана Натана», разработанного в 1954 г. с привлечением экспертов ООН. Однако этот и ряд последующих планов были весьма несовершенны и не опирались на целостную концепцию экономического развития.

В 60-х гг. прошлого века, экспертами Американского агентства международного развития была разработана долгосрочная (на 20 лет) программа развития экономики  Южной Кореи. Она опиралась на рекомендации МВФ (Международного Валютного  Фонда), которые предполагали, что  достичь высоких темпов экономического роста и повысить эффективность  общественного производства в развивающихся  странах, возможно путем приоритетного  развития экспортных отраслей и ориентацией  на мировой рынок. В концептуальном плане программа предполагала ориентацию индустриального развития на всемирное  укрепление связей с рынками ведущих  промышленно развитых стран; включение  экспортного сектора экономики  в систему международного разделения труда; приоритетное инвестирование конкурентоспособных  отраслей экономики; поддержание внутреннего  потребления на минимальном уровне; контроль государства над производством. Программой предусматривалось последовательно  выполнить 4 (четырех) пятилетних плана (1962–1966 гг., 1967–1971 гг., 1972–1976 гг., 1977–1981 гг.). Каждый план был нацелен на реализацию определенных приоритетов. Пятилетнее планирование применялось также в 80-е и 90-е гг. XX века. Предусматривается его сохранить и в дальнейшем.

В Южной Корее широкое  распространение в прогнозировании  получили экспертные оценки. Для количественных расчетов с помощью методов моделирования  Южная Корея прибегает к помощи США. Экономической реалией Южной  Кореи является централизованное планирование с использованием средне- и долгосрочных планов и целевых программ, с установлением  порой детализированных производственных заданий и сроков их выполнения, со строгой системой мониторинга  хозяйственной деятельности и безжалостной экономической, а иногда и административно-командной  отбраковкой «неудачников». Но все  это увязано с рынком. Основная ставка делается на всемерное поощрение  экспорта путем предоставления льгот  и субсидирования национальных экспортеров. Если в течение строго ограниченного  времени экспортеру не удалось занять рыночную нишу или нарастить свое присутствие на данном товарном рынке, он автоматически теряет льготы и  субсидии.

Под контролем государства  находятся внутрифирменные издержки и качество продукции, иностранный  капитал. В основе экономического рынка  Южной Кореи лежит рынок не внутренний, а мировой. Умелое использование  планового и свободного рыночного  развития, позволило Южной Корее  в сжатые сроки войти в разряд стран с развитой экономикой. Любые  хозяйственные решения в стране подчиняются общей цели. Планы  социально-экономического развития Южной  Кореи и на перспективу предусматривают  дальнейшее масштабное и активное участие  государства в процессе экономического развития.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия  ООО  «Связной»

2.1. Финансово-экономическая  характеристика  хозяйственной деятельности ООО «Связной»

Общество с ограниченной ответственностью Центр Мобильной Связи "Связной" существует на основании действующего законодательства Российской Федерации в соответствии с Учредительным договором. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предметом деятельности общества являются:

- коммерческая, посредническая, торгово–закупочная;

- оптовая и розничная  торговля;

Предприятие является юридическим  лицом, имеет в хозяйственном  владении обособленное имущество, учитываемое  на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Основной задачей на 2013 год остается задача закрепления и расширения доли ООО ПКФ «Связной» на региональных и мировых рынках продукции. Главными приоритетами ООО ПКФ «Связной» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Линейно-функциональная структура  управления (ЛФСУ) ООО ПКФ «Связной» простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом.

Рис. 1. Линейно-функциональная структура организации ООО «Связной»

При такой структуре, информация передается от вышестоящего директора  до руководителя соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как непосредственно  подчиняются одному руководителю и  связана с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким  образом, получает информацию о планируемых  показателях и несет полную ответственность  за нее и за результаты деятельности подчиненного.

Вместе с тем здесь  есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом  при ЛФСУ, обязан быть высококвалифицированным  специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой  технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается  число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их функциональная различная направленность.

Существующая организационно-управленческая структура ООО ПКФ «Связной» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. Генеральному директору непосредственно подчиняется 7 основных служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

При такой структуре управления организацией, каждое подразделение  не имеет четко определенные функции  в общей цепочке производственного  процесса. Подобная структура является оптимальной для: организации малого и среднего размера; с ограниченной номенклатурой продукции. Но эта  структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся  операций. Линейно-функциональная структура  управления, присущая ООО ПКФ «Связной» в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось организация. Предприятие не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки; создание в структуре нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Линейно-функциональная структура  несет в себе недостатки, которые  ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно  назвать: развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ООО ПКФ «Связной» - это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако в организации работают около 36 человек, которые имеют высшее техническое образование, и не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец). Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет оценивать результаты объективно, структура "сопротивляется" расширению профильности производства. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную общую текущую работу. Структурная организация ООО ПКФ «Связной» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО  ПКФ «Связной», является наиболее типичной для многих средних организаций. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Но изменение внешней среды требует соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия осознало тот факт, что структуру управления организации необходимо преобразовывать. Для организации среднего типа с учетом специфики и деятельности фирмы наиболее подходящее изменение структуры, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

На рис. 1. приведена схематичная интерпретация действующей организационной структуры управления ООО ПКФ «Связной». В результате ее анализа можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ООО ПКФ «Связной» состоит в том, что фактически предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление структурами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.
2. Управление реализуется руководителем предприятия при наличии достаточно широких функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями. По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.
3. Структура управления ООО ПКФ «Связной» относится к категории «вертикальных» иерархической линейно-функциональной структуре. Максимальное число уровней подчинения – 3.

4. Реализация практически  всех важнейших функций руководства  и управления замкнуто на руководители ООО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

5. Действующая система  управления является жестко централизованной  системой руководства. Такая структура  успешно работает в режиме  реализации решений руководства,  но она неэффективна на этапе  их подготовки. Вследствие этого  в большинстве случаев персонал  в основной своей массе не  принимает непосредственного участия  в подготовке решений (в лучшем  случае – получает поручения  руководителя и готовит необходимую  информацию). В такой системе цели  персонала редко не совпадают  с целями руководителя.

6. По типу специализации  структуры управления ООО ПКФ  «Связной» относится к категории смешанных структур. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

7. Осуществление сложных  процессов агрегирования информации  и конструирования результатов  остается за высшим менеджментом (руководителем), что в условиях  интенсивно растущего масштаба  деятельности ставит его в  хроническое положение «чрезвычайности».

8. Имеет место функциональная  неполнота управления предприятием  вследствие наличия разрывов  в части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести  функцию управления финансовыми  потоками, информационное обеспечение,  а также управление развитием  (прежде всего, стратегическое  планирование и корпоративное  развитие).

9. Преобладающей формой  доведения информации о результатах  деятельности производственных  и других подразделений до  первого руководителя являются  еженедельные отчеты руководителей  подразделений (как правило, в  устной и в меньшей степени  - в письменной форме). Такой порядок  приводит, во-первых, к возможности  искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя  в зависимости от присутствия  на рабочем месте сотрудников,  владеющих информацией. При имеющем  место отсутствии преемственности  и взаимозаменяемости сотрудников  (за небольшим исключением) высший  менеджмент может стать заложником  недобросовестного персонала.

10. Явно недостаточное  использование современных информационных  технологий. Органически необходимая  для судьбы всего бизнеса информационная  служба требует активного развития. Современные информационные технологии  на базе концепций баз и  хранилищ данных, CASE–средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

11. Руководители, находясь  на «голодном информационном  и аналитическом пайке», вынуждены  самостоятельно добывать нужную  информацию и для этого загружать  подчиненных «нештатной и импульсивной»  работой.