Кризис-менеджмент на примере ОАО "Кыргызстан Аба Жолдору"

Одной из характеристик  всякого управления является его  предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия  — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять 
эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это  многообразие помимо прочего проявляется  в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части  его процессов и технологий. Главными из них являются:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

♦ мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, 
экономии ресурсов, избежание ошибок, осторожности, глубокому 
анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в  совокупности должно найти отражение  в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Некоторые из характеристик  антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций  управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

2. В развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой (рис. 1.1). Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

Нет управления без ограничений, которые могут  внутренними и внешними. И эти  две группы ограничений находятся  в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования  системы  мотивации.   Информационное обеспечение  управления  также способствует снятию  внутренних ограничений эффективного управления.

Внешние ограничения  регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз.

4. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии  антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

Рис. 1.1. Динамика воздействия основных факторов организации управления:

С — точка кризиса организации; АВ — переход и формирование ноной организации (типа)

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанного риска;
• последовательного вывода из кризиса;
• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

1.3. Основные направления антикризисного  управления при угрозе банкротства

При таких условиях мы можем говорить о наступлении  банкротства предприятия, которое  фактически начинается тогда, когда  фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.

Причем банкротство  встречается довольно часто и  затрагивает как само обанкротившееся  предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. В  соответствии с Законом КР “О несостоятельности (банкротстве) предприятий” под банкротством предприятия или любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом.  (Закон КР "О банкротстве  (несостоятельности)" от 15 октября 1997 года N 74).

Банкротство предприятий встречается наиболее часто именно в условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, обострения конкуренции, недостаточной квалификации менеджеров и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов.

На самом деле внешним  признаком банкротства предприятия  является приостановление его текущих платежей, если хозяйствующий субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация.

Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать  на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление”.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание  стратегического и тактического направлений, оперативная реакция  на происходящие изменения во внешней  среде, разработка и использование  альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные  условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных  мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих  субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.

Антикризисному управлению присуща специфическая система  контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость  в особых методах мотивации к  более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Предлагаемые рекомендации в большей степени касаются выработки  мер по предотвращению кризиса, механизма  банкротства, а не лечения самого кризиса.

Банкротство проявляется, прежде всего, как несогласованность  денежных потоков на макро уровне. Эта проблема представляется весьма актуальной и острой из-за сложившихся  в России макроэкономических условий. В значительной степени они определяются систематическими задержками платежей за реализуемую продукцию как со стороны государственных, так и негосударственных потребителей, несвоевременное погашение кредитной задолженности.

Наступлению банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство - финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия оформления банкротства. Причем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. Чтобы банкротство не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов мошенничества на предприятии, в законе предусмотрена ответственность за такого рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство. Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно создает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо некомпетентно ведет дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов.