Кризис-менеджмент на примере ОАО "Кыргызстан Аба Жолдору"

Вместе с тем банкротство  рассматривается и как некоторая  оздоровительная процедура, как  средство спасения предприятия от экономического краха и последний шанс для кредиторов и акционеров сместить некомпетентное, а может быть и коррумпированное, руководство фирмы. Зачастую случается и так, что банкротство приводит к взаимовыгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть которого без применения процедуры или угрозы реального банкротства было бы сложно или вовсе невозможно.

Есть еще одна немаловажная деталь: начало открытой процедуры  банкротства дает предприятию передышку  от постоянного давления некоторых  кредиторов, и это может стать  решающим фактором его оздоровления.

В зависимости от того, какой субъект правоотношений является должником, применяются разные принципы банкротства. Для определения банкротства  гражданина используется принцип неплатежеспособности. Он означает, что должник может  быть признан банкротом, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев, а их сумма превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

Итак, кризис правомерно рассматривать под углом зрения его внутреннего и внешнего проявления. Внешний аспект кризиса заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долга. Внутренний - в отсутствии возможности обеспечить финансово-хозяйственную деятельность фирмы необходимым объемом оборотных средств, Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия.

Таким образом, в экономическом  смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Итак, антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия  в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника⁹. Это - категория микроэкономики, управляемый процесс.

В условиях рыночной экономики  сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством.

В Кыргызстане, к сожалению, такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач. Такой, неэффективно управляемый процесс не решает никаких задач, а формирует итог по принципу “так вышло”.

На самом деле планировать  денежные потоки значит:

- планировать выручку; 

- увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств;

- ставить задачи по  пополнению (приросту) выручки за  счет мобилизации внутренних  резервов, которые сокрыты в основных  и оборотных средствах предприятия,  но могут быть обращены в  выручку;

- удерживать общую сумму текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке;

- расходовать выручку  прежде всего с учетом погашения  обязательств и поддержания некоторых  резервов;

- заблаговременно планировать  все расходы из выручки по  отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках”

Планирование денежных потоков во многих случаях позволяет  хотя бы в общих чертах оценить  уровень платежеспособности предприятия  как соотношение выручки и  общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов.

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который  рассматривает организацию как  систему, то есть как совокупность взаимосвязанных  элементов, обладающих интегральными  свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи.

С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде.

Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы  внутренней и внешней среды, которые  оказывают на хозяйствующий субъект  наибольшее воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы.

Преимущество системного подхода заключается также и  в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении  ее решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем.

Таким образом, антикризисное  управление — управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности¹⁰.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает  следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового  состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;
• эффект финансового рычага;
• эффект производственного рычага.

Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные  и зарубежные экономисты рекомендуют  проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий, по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку14:

Таблица 1.1

Группировка предприятий  по критериям оценки финансового  состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, бал	II класс, бал	III класс, бал	IV класс, бал	V класс, бал	VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше - 20	0,2 - 16	0,15-12	0,1-8	0,05-4	Менее 0,05 - 0
Коэффициент быстрой  ликвидности	1,0 и выше - 18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	Менее 0,4- 0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 -12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1-3	Менее 0,1 - 0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,6-3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение границы	100	85-64	63,9 - 56,9	41,6 - 28,3	18	-

 

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

III класс - проблемные  предприятия; 

IV класс - предприятия  с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия  высочайшего риска, практически  несостоятельные. 

Кроме анализа финансового  состояния, исследуется и весь процесс  функционирования предприятия. При  анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности.

На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д.

Одним из главнейших на сегодняшний  день вопросов является кадровый. Порой  необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Итак, по итогам вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное  управление - это комплексное, системное  понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие  кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так  и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы  для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний  управляющий должен провести полноценный  анализ финансового состояния и  деятельности предприятия.

 

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ КЫРГЫЗСТАНА

2.1.Современное состояние и экономическая анализ деятельности авиакомпаний Кыргызстана

Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды предприятий гражданской авиации КР, выделить те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, провести сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выяснить причины кризисного состояния.