Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

Прочность позиций крупных  фирм, таким образом, непрерывно проверяется  мириадами мелких компаний. Подавляющее  большинство последних ожидает поражение, но на смену им приходят новые и новые. В целом же действия мелкого бизнеса во многом формируют общую структуру рынка.

Не будь постоянного  конкурентного давления со стороны мелких компаний, крупным фирмам достаточно было бы заключить между собой взаимовыгодные соглашения. Никто не мешал бы им совместно повышать цены, сохранять несовершенные технологии и т. д. Всему этому препятствует мелкий бизнес, эффективно сдерживая свойственную гигантам тенденцию к застою.

Как, однако, выживает каждая небольшая фирма в отдельности, имеется ли у нее действенная стратегия противостояния гигантам?

У таких фирм обычно имеются  две возможные формы поведения.

Первая форма поведения  связана с выбором такой сферы  деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия очень невелик. Скажем, маленькая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом не от численности, а от мастерства персонала.

Подобная ситуация часто  складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, например, оказываются и семейная ферма, и программист-одиночка.

Пока малая фирма  занимается своим небольшим делом, она даже имеет существенные преимущества по сравнению с другими типами компаний. Так, мелкий бизнесмен в своей предпринимательской деятельности руководствуется уникальными, не типичными для других капиталистических фирм мотивами.

Согласно уже упомянутому  опросу владельцев мелких компаний в Великобритании 87% из них главным достоинством ведения собственного дела называют возможность быть независимым и получаемое удовольствие от работы. И лишь 8% ценят в своем бизнесе преимущественно возможность обогатиться. Там, где прибыль невелика, а это не редкость в мелком бизнесе, такая структура мотивации является крупным преимуществом.

Далее, у мелкой фирмы  низкие издержки. При ее незначительных размерах нулевыми оказываются бухгалтерские, складские, рекламные расходы. Очень низки затраты на управление и НИОКР.

Не следует забывать и о поддержке государства. Независимые мелкие хозяева традиционно рассматриваются им как олицетворение национальной предприимчивости.

Мелкая фирма с указанной  формой поведения может долго существовать, успешно конкурируя и с равными по размерам, и с большими компаниями. Но она почти всегда остается мелкой. Те же факторы, которые помогают выживанию, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь становясь больше, она не будет эффективной.

Вторая форма поведения мелкой компании — симбиоз с крупной корпорацией. В советской экономической литературе эта ситуация обычно рассматривается как вариант скрытой потери свободы, как превращение мелкой компании в придаток монополии. Основания для такого взгляда, несомненно, есть.

В 1989 г. в связи с  резким обострением ценовой конкуренции на мировых рынках западногерманские автомобильные концерны активно начали искать поставщиков дешевых комплектующих деталей за пределами своей страны. Поиск оказался успешным.

В результате многим старым поставщикам был разослан ультиматум: их предложения отныне будут рассматриваться только, если они согласны продолжать поставки по ценам на 5% меньше, чем у самого дешевого предложения иностранного претендента.

Тон требований недвусмысленно свидетельствовал о зависимом положении мелких фирм.

Подобных примеров можно  привести великое множество. Однако судить о взаимоотношениях крупных и мелких фирм-партнеров только по ним было бы ошибкой.

Во-первых, многие небольшие  компании сознают опасность зависимости от «старшего брата» и принимают меры предосторожности. Широко распространена, скажем, тактика ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента.

Мелкая фирма стремится  поставлять товары нескольким крупным корпорациям с таким расчетом, чтобы доля каждой из них в общих продажах фирмы не превышала определенных объемов (обычно не более 20% оборота). В таких условиях она всегда может противостоять произволу одного крупного заказчика, опираясь на заказы остальных.

Во-вторых, и это более важно, полное подчинение мелкого поставщика не соответствует стратегическим интересам самих гигантов.

Дело в том, что получаемые от мелкой фирмы комплектующие детали впоследствии становятся частью товара, производимого самим концерном. И мнение потребителей о продукции данной монополии зависит среди прочего и от качества поставленных мелкой фирмой деталей. Концерн, ущемляющий интересы мелкого поставщика, рискует оттолкнуть или разорить его. За копеечную экономию придется расплачиваться ухудшением качества собственной продукции и соответствующим снижением ее конкурентоспособности.

Сознавая это, многие ведущие корпорации придерживаются принципа «одного поставщика» (для этого даже есть ставший интернациональным термин «сингл сорсинг»). Каждую комплектующую деталь в этом случае поставляет только одна мелкая фирма. Вместо того чтобы ради снижения цен сталкивать между собой несколько претендентов на заказ, концерн, исповедующий этот принцип, предпочитает иметь одного постоянного мелкого партнера.

Разумеется, его предварительно тщательно отбирают, ищут наилучшее по цене и качеству предложение. Но однажды вступив в деловые отношения, гиганты проявляют себя как верные партнеры, особенно если мелкой фирме удается приспособиться к их запросам.

Более объективная оценка последствий коопераций с крупной  компанией для мелкой фирмы включает, таким образом, и значительный риск утраты независимости, и большие выгоды сотрудничества с мощным партнером. Если исход дела оказывается благополучным, перед мелкой фирмой открываются возможности специализации и ранее недоступные перспективы роста.

1.2 Средние предприятия и их  «нишевая» стратегия

Крупные корпорации, подобно  мамонтам, сильны своей всесокрушающей мощью; мелкие, жалящие, словно москиты, — неизмеримым числом. Могут ли, борясь на два фронта, выжить в этом враждебном окружении средние компании?

Примерно так характеризует  основную проблему, стоящую перед  средними фирмами, американский экономист Роберт Кан, проанализировавший деятельность многих тысяч компаний. Его оценка ситуации пессимистична: уже долгие годы роль средних фирм падает.

Но в этом «вымирающем» классе компаний есть важное исключение — преуспевающая группа фирм, придерживающихся так называемой нишевой (или патиентной) специализации.

Оставаясь небольшой по размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этой стратегии, используемой (как мы убедимся позже) не только средними компаниями, состоит в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Если бы рынок соответствующих  товаров был значительным, все преимущества оказались бы на стороне крупнейших производителей. Небольшую же рыночную нишу способна заполнить товарами в масштабах страны, а то и всего мира даже скромная по размерам фирма.

Средняя американская компания «Грейт лейк кемикалз» является крупнейшим в мире производителем брома. А мелкая норвежская фирма КаМеВа удовлетворяет 30% мировой потребности в гребных винтах для роенных кораблей. Подобных примеров можно привести очень много. Не каждая патентная фирма является мировым лидером, но любая имеет весьма специализированный конек, сферу, в которой ее позиции очень сильна.

Что заставляет патентов столь узко ограничивать свою производственную программу?

Прежде всего, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции  с ведущими корпорациями своей отрасли. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал: именно о выпуске массовых товаров эффективно крупное производство. Однако в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

Трудно представить  себе, скажем, металлургический или металлообрабатывающий концерн, который бы активно занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем оборот концерна на эти цепи придутся лишь тысячные, если не миллионные, доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта.

Между тем средняя  фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно пригнанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

«Три года назад я  бесплатно предоставил «Эппл» мою  лицензию (на производство дискетниц  — периферийных запоминающих устройств для ЭВМ. — А. Ю.). Я знал, что они не смогут производить их так дешево, как я. Теперь они убедились в моей правоте», — так прокомментировал Дж. Тендон (владелец фирмы) полный провал попытки одного из ведущих электронных концернов вторгнуться в сферу деятельности его специализированной фирмы. Даже такой вызывающий жест, как бесплатная лицензия не помог крупной корпорации в чуждой для нее сфере.

Повторяется уже знакомая нам по фирмам-коммутантам ситуация. Успех приходит не к объективно более сильной, а к более приспособленной к конкретной обстановке компания. Только в данном случае потенциальная опасность для гигантов значительно больше. Мелкие фирмы даже при самом удачном для них развитии событий не могут серьезно подорвать позиции крупного концерна. Иное дело специализированные компании.

Уступая им один за другим сегменты некогда контролировавшегося рынка, крупная корпорация постепенно сужает сферу собственного бизнеса. Единый рынок как бы распадается на сегменты, в каждом из которых крупный концерн уже не занимает ведущих позиции.

Проблемы такого рода, в частности, возникли в середине 80-х годов в деятельности крупнейшего электронного концерна мира ИБМ. Уступив специализированным фирмам рынок суперкомпьютеров я средних ЭВМ, отстав в разработке персональных компьютеров, компания по-прежнему многократно превосходила любого из соперников, но почти нигде уже не была лидером. Понадобились чрезвычайные усилия, чтобы вернуть утраченные сегменты рынка.

И все же прямые схватки  специализированных фирм н ведущих  монополий скорее исключение, чем  правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы привлекать гиганта. А масштабы производства последнего слишком велики, чтобы небольшая специализированная фирма рискнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продуктов.

Конкуренция приобретает  потенциальную форму, напоминает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы происходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область.

Компании, придерживающиеся патентной стратегии, имеют и  известные преимущества по отношению  к другим основным соперникам в конкурентной борьбе — мелким неспециализированным предприятиям. Если попытаться кратко определить суть этих преимуществ, то они связаны с их повышенной устойчивостью,

Клиент, отказавшийся от стандартного товара и целенаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Рынок, на который работает специализированный производитель, поэтому менее подвержен колебаниям.

В начале 1989 г. швейцарский  эксперт по маркетингу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом.

Дело в том, что раньше оплату очень дорогих на Западе лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь же касса резко сократила дотации. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию.

В каком же состоянии  подошли разные группы фирм к кризисной  полосе?

X. Фрнзевинкель анализировал  компании отрасли по 32 показателям  и пришел к выводу, что существуют 5 основных типов фирм. Для наглядности  он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами».

К трем первым группам  мы вернемся несколько позже. Судьба же «хитрых лис» и «серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, — предприятия, проводящие успешную нишевую политику) благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» является лидером по выпуску 2—3 препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы.

Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея коронных продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит се шансов выпускать такие продукты впоследствии.

По мнению X. Фризевинкеля, «в сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра».

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной и даже большей по размерам универсальной. Из 76 «мышей» 15 выделены особо как практически обреченные. Характерно, что существенная их часть (11) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь», в расчетах X. Фризспинкеля, в 4 раза крупнее самой мелкой «лисы», но это не увеличивало шансов «мыши-переростка».