Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

В более общем плане  можно сказать, что сильные стороны  компании-патиента связаны с доминирующим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке они являются мини-монополиями: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь, кроме них, никто ничего подобного не производит.

Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный конкурент. Здесь основа уверенности, что покупатель обратится именно к твоей фирме. Здесь истоки формирования выгодных цен и прочих условий.

Исследования показывают, что существует прямая зависимость  между контролируемой фирмой долей  рынка и успехом ее деятельности. Эта зависимость такова:

Доля на рынке               Норма прибыли

7% 9,6%     

7-14%  12,0%

14-22%      13,8%

22-36%                   17,9%

36%   30,2%

Проследим теперь за типичным путем развития патиентной компании. При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким.

Прежде всего найти (или создать) собственную нишу весьма трудно. Несложные изделия попутно  производятся фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы (своего рода прихоти отдельных клиентов) не создают устойчивого рынка. Вот почему формирование ниши представляет собой целое искусство.

И видимо, небезынтересно привести советы, которые дает Р. Кан  владельцам средних фирм:

«Сегментируй рынок. Подразделяй  его по отдельным товарам, потребителям, ценам, качеству, маркам, способам сбыта, географии, сервису и т. д. Обязательно сделай что-нибудь, чтобы сегментировать его!

Отличайся от других. Сделай свою фирму совершенно непохожей на конкурентов. Стремись к оригинальности. Добивайся различий в каждом функциональном аспекте, влияющем на покупателя».

По мере того как фирма  накапливает опыт и концентрирует ресурсы в „избранной" узкой области, ниша все более надежно защищает ее от вторжения конкурентов. Однако параллельно нарастает опасность другого рода. Патенты, технология, специализированная сбытовая сеть — все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы.

Патиент становится заложником рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть — и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область, а изменение производственного профиля почти невозможно.

В 50-е годы американская фирма «Скрипто» успешно специализировалась на выпуске дешевых письменных принадлежностей (автоматические карандаши). Но в (60—70-е годы на этом рынке произошла маленькая технологическая революция. Французская фирма «Бик» выпустила свои знаменитые шариковые ручки, сочетающие дешевизну и удобство при письме. Для компании широкого профиля это вряд ли стало бы большой проблемой: мало ли нововведений такого масштаба осуществляется в разных отраслях, не оказывая значительного влияния на действующие в них фирмы. Но для фирмы «Скрипто» это было катастрофой. Спрос на автоматические карандаши — единственную опору ее бизнеса— снизился во много раз.

Еще большее разрушительное воздействие на деятельность специализированных фирм оказывают крупные структурные перестройки хозяйства, которые «уничтожают» сразу десятки и сотни патиентов. Приведем характерный пример.

Основные достижения электроники, как известно, исторически концентрировались в радиотехнике, производстве ЭВМ и военной сфере. Именно в интересах этих отраслей осуществлялось большинство разработок. Но попутно удалось решить массу проблем машиностроения и точной механики, что радикально изменило требования к продукции этих отраслей.

Так, выпуск кварцевых  часов обусловил ликвидацию многих фирм, производящих механические часы. Производством значительной части измерительных приборов скажем, весов) занялись электронные фирмы, поскольку «сердце» современного прибора — это микропроцессор. Механическая часть стала второстепенной, и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее производстве, остались не у дел.

Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию. Напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области (при изготовлении хороших механических часов, например, используются прецизионные станки наивысшей точности), а потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились. Ничего же другого они делать не умеют.

Если взглянуть на эту ситуацию с более широких  общеэкономических позиций, то видна  связь функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Своим возникновением они обязаны сложности и многообразию экономических потребностей, в том числе существованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных. Приспособившиеся к их удовлетворению фирмы процветают, но одновременно теряют гибкость и способность менять род деятельности.

Когда трудностей такого рода не возникает (т. е. когда избранная  патиентом ниша оказывается перспективной), то перед специализированной фирмой открываются возможности роста. В способности достичь значительных размеров, кстати, заключается важное качественное отличие патиента от неспециализированной мелкой компании. Первоначально фирмы обоих типов могут быть невелики. Но коммутант остается таким навсегда, а патиент растет, ибо ниша эффективно защищает его от конкурентов.

Увеличение размеров, однако, порождает свои особые проблемы. Для многих нишевых компаний успешный рост становится прелюдией поглощения.

Исследования Ифо-института (Мюнхен), например, показывают, что  существует критический размер предприятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или, напротив, крупные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм нишевой ориентации.

Дело в другом. Патентная  компания уже достаточно велика, а это значит, что она привлекает внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети.

Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патентом, может закончиться для гиганта плачевно. Победить специализированную фирму к ее области трудно, захватить целиком — часто гораздо легче.

Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах патиентпая стратегия имеет «встроенный» недостаток: ограниченность размера ниши, т. е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Экономисты отмечают, что у средних предприятий  часто преобладает не страх перед  поглощением, а интерес к кооперации (в частности, международной) в рамках мощной транснациональной корпорации. Не забудем, что в конце концов независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Многие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию, чем ради сохранения самостоятельности обречь свою фирму на застой или пойти на значительный риск.

Западногерманская компания «Наттерманн» — типичный патиент. Сравнительно небольшая по размерам она является крупнейшим в Западной Европе производителем растительных лекарственных средств (фнтомс-дмцина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кризис развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет воспользоваться «зеленой волной» — возросшей тягой потребителя к натуральным продуктам.

По расчетам, финансировать  соответствующие программы исследований может лишь фирма, имеющая оборот в 5 раз больший, чем компания «Наттермаин».

Осознав это, ведущие  менеджеры «Наттерманна» стали  добиваться поглощения фирмы каким-либо фармацевтическим гигантом. Что, кстати, оказалось нелегким делом. Сначала с таким проектом не хотели согласиться владельцы: они видели в предложении управляющих «предательство». Потом антитрестовские органы ФРГ фактически блокировали ее союз с любым из крупных национальных производителей. Более мелкие компании не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный партнер — французский концерн «Рон-Пуленк».

Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному  растворению в структуре более  мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма, — это производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ликвидировать его было бы непозволительным расточительством.

Поэтому бывший независимый  патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности. Именно это и произошло, в частности, с компанией «Наттерманн» в рамках концерна «Рон-Пуленк».

Более того, нередко патиент  как бы продолжает самостоятельное существование. Так, английская фирма. выпускающая дорогие спортивные автомобили «Ягуар», сначала была поглощена концерном «Бритиш Лейланд». потом вновь обрела независимость, затем вошла в состав компании «Форд». Хозяева менялись, а основные направления деятельности этой фирмы оставались прежними.

Деятельность патентов, избежавших поглощения, может развиваться  по трем направлениям:

1) умеренный рост в  рамках ниши;

2) превращение в ведущую  монополию с сохранением нишевой специализации;

3) превращение в массового  производителя с выходом за пределы ниши.

Первое направление  типично для подавляющего большинства патиентов. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, лишь постепенно растут ее размеры.

Второе направление  используется лишь очень немногими компаниями. Для этого недостаточно усилий самого патента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Нужна определенная (редко встречаемая на практике) параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда останется небольшой фирмой. Если слишком быстро, то патиенту вряд ли удастся удержать его за собой: наверняка туда вторгнутся более мощные конкуренты.

Примером удачной нишевой  специализации может служить западногерманский электротехнический концерн «Роберт Бош». Его бурный рост в послевоенный период практически не встретил противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили концерну надежной защитой.

Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электронизации» автомобиля, и она смогла извлечь из него максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время компания «Роберт Бош» входит в число 100 крупнейших корпораций мира (в 1988 г. — 55-е место).

То, что лишь крохотное  меньшинство патиентов достигает размеров монополистических гигантов, таким образом, не вызывает удивления. Более сложен другой вопрос. Почему, даже превратившись в монополию, многие компании остаются верны нишевой стратегии? Более того, почему фирмы, иным путем достигшие гигантских размеров, также порой начинают ее осуществлять? Ведь они уже входят в число ведущих компаний и, казалось бы, не нуждаются в защитных свойствах ниши.

«Мы осуществляем капиталовложения или захватываем другие фирмы только в рамках уже имеющихся подразделений концерна. Наша цель состоит в том, чтобы стать лидером в производстве каждого товара, входящего в нашу программу. И мы решительно не желаем дополнительно расширять эту программу». Такой манифест нишевой стратегии — стремление к лидерству на узких сегментах рынка — кажется уместным для небольшой, лишенной амбиций компании. В действительности же он взят из программного выступления Ж.-Р. Форту, шефа одного из крупнейших французских концернов «Рон-Пуленк».

Рисунок 1. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке

Для выяснения причин приверженности многих крупных компаний нишевой стратегии нам понадобится небольшой теоретический экскурс. Диаграмма (см. рис 1) показывает типичную ситуацию раздела рынка определенного товара между разными производителями.

Прежде всего обратим внимание на общие контуры рынка. Спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент уровня качества и соответственно цены товара (на графике, вокруг точки 0). Дорогих товаров сверхвысокого качества или дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше.

Подобная естественная структура спроса предопределяет особое положение на рынке компании-лидера. Он не просто «первый среди равных». Видно, что занимаемый им сегмент рынка по размерам (на графике — но площади) значительно больше сегмента любого из конкурентов.

Это объясняется тем, что лидер удовлетворяет наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные — более редкие. Вот почему среди самых крупных фирм отрасли нет примерного равенства сил. Даже вторая по величине компания мала (а значит, во многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.