Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

Японская компания «Сони  корпорейшн», например, долгие годы занимает в бытовой электронике именно такую позицию. Она первой начала массовое производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, «вокменов», освоила лазерную технологию звукозаписи на серебристые компакт-диски. Наконец, в последнее время по сравнению с другими компаниями у нее большие успехи в технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели  весь этот перечень, чтобы показать, как велик может быть вклад  только одной монополии в научно-технический  прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конструкторским усилиям целого государства, может похвалиться ряд крупнейших «корпораций-львов».

Стремление полностью  использовать плоды своих открытий заставляет эти компании выступать  возмутителями спокойствия, делать основную ставку на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне пирамиды корпораций.

Активная эволюция крупной  фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона» поэтому компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими объемами производства, его диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции  трудно непрерывно быть первым в создании новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми, ибо риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок, поскольку слишком велики затраты. Вот почему ведущие корпорации используют все свои возможности лишь тогда, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин «тактика ловкого второго».

Суть этой тактики  такова: фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества монополии-«слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно она извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых разных областях.

Не случайно в науке  тактика «ловкого второго» была впервые описана применительно к концерну «Сименс», типичному «слону», охватывающему своей программой чуть ли не всю электротехнику. Кто бы ни сделал изобретение, выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку использует его в бесчисленных электротехнических устройствах. Быть может, даже таких, о самом существовании которых и не подозревает первооткрыватель.

Закат монополии связан со стадией «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий заключаются в распылении активности по слишком широкому кругу направлений, усложнении организационной структуры компании, омертвлении значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магазин» (ФРГ) охарактеризовал проблемы известного голландского электротехнического концерна:

«Гигант «Филипс» просто не желает двигаться вперед. План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван.

Как в мелочной лавке  ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера.

Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной структуры теперь осуществлена, но только на бумаге...

Следствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может  лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Вряд ли есть серьезная угроза, скажем, существованию концерна Филипс». Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т. е. безжалостном избавлении от убыточных производств (безжалостном в первую очередь по отношению к работающим на них — такова социальная иена санации) и снижении издержек на сохраняемых предприятиях, что позволяет улучшить финансовое состояние корпорации.

Опыт «Юнайтед стейт  стил» (США, ныне компания называется «Ю. С. Экс») и «Бритиш стил» (Великобритания) или «Тиссен» (ФРГ) подтверждает, что санация даже в старых отраслях может быть осуществлена успешно (все перечисленные компании металлургические) н способствовать новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Не исключено, что в такой ситуации компания утратит самостоятельность или постепенно перейдет на второстепенные роли.

Таблица 5 Изменение места компании в 1987 г. по сравнению с 1969 г. в списке 250 крупнейших корпораций США

Более конкретное представление  о взаимодействии разных типов крупнейших фирм дают данные табл. 5. Анализируя приведенные показатели, следует отметить сравнительно сильное обновление корпоративной элиты Соединенных Штатов Америки. Лишь около половины рассматриваемых компаний занимало в 1987 г. примерно те же места, что и за 18 лет до этого.

Иными словами, в указанные  годы непрерывно осуществлялся приток «свежей крови». В верхние эшелоны он приносил технологические и организационные нововведения, разработанные более мелкими компаниями.

Особенно интенсивен был восходящий поток: почти 40% компаний сильно переместилось вверх в списке крупнейших корпораций (а в целом ряде случаев и впервые вошли в него). При этом шансы попасть в число быстрорастущих фирм сильно отличались по отраслям. Например, высокими они были в издательском деле, обработке металлов, производстве ЭВМ, фармацевтике, пищевой и лесобумажной промышленности. Напротив, низкие шансы были характерны для текстильной, аэрокосмической и нефтяной промышленности, черной и цветной металлургии, в автомобилестроении, а также в производстве промышленного и сельскохозяйственного оборудования.

Следовательно, активное перемещение вверх, если отвлечься  от некоторых исключений, наблюдалось  преимущественно у фирм новых отраслей.

Все сказанное позволяет  сделать такой важный вывод. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В тех отраслях, где «слоны» прочно удерживают свои позиции, поток перемещающихся вверх фирм незначителен. Пополнение элиты осуществляется за счет компаний, обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

Обратим внимание и на крайне незначительное (8% — см. табл. 5) число фирм, сильно переместившихся вниз в списке крупнейших корпораций. Правда, среди компаний, занимавших с 101-го по 150-е место, неудачно развивавшихся фирм примерно вдвое больше, чем в среднем. Видимо, и в этом показателе проявляется стратегическая слабость рыночной позиции вице-лидеров, т. е. второстепенных производителей массовой продукции. Но это не меняет ситуации: среди 250 ведущих корпораций ухудшилось положение в 4 раза меньшего числа компаний, чем улучшилось.

Разумеется, в принципе число компаний, утративших свои позиции, должно соответствовать числу фирм, укрепивших их. Все компании не могут одновременно стать первыми. Поднимаясь вверх, фирма автоматически оттесняет обойденные ею компании на более низкие места.

То, что в реальном списке 250 крупнейших компаний США за 1987 г. мы видим крайне мало фирм, занимавших в 1969 г. более высокое положение, может означать только одно: компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь  превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (не случайно одна из групп монополий получила название «неповоротливых бегемотов»), то предприятие обычно меняет владельца.

В целом процесс ротации  ведущих компаний таков. Молодые  гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок и организационных отношений). Стабильность структуры не мешает изменениям, изменения же не разрушают структуры. Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

 

3 Государственная поддержка малого  бизнеса

3.1 Мировой опыт

Как уже говорилось, в  мировой практике считается нормой государственное поощрение малого бизнеса в интересах нации. При этом задача государства не сводится к тому, чтобы на льготных условиях предоставлять мелким и средним фирмам финансовые, технические и прочие ресурсы и поддерживать частную инициативу любой ценой. Государство призвано в первую очередь создать такой правовой и экономический климат, который позволит малому бизнесу не только удержаться на плаву, но и расти, набирать силу.

Повсюду: в Европе, Японии, США, странах Юго-Восточной Азии и Латинской Америки —Мелкое и среднее предпринимательство находит все более широкую поддержку. Даже восточноевропейские державы с переходной экономикой уделяют особое внимание государственной поддержке малого бизнеса.

Поддержка малого бизнеса  в странах Европейского Союза

Возросшая роль малого бизнеса  заставила большинство стран  ЕС признать необходимость разработки специальной политики, основными целями которой являются:

• развитие международной конкурентоспособности национальных малых предприятий;
• создание новых рабочих мест;
• экономический рост малых предприятий;
• привлечение иностранных инвестиций;   ⁽ инновационная деятельность;
• трансферт (передача) технологий.

В большинстве стран  — членов ЕС определение национальной политики в отношении малого и среднего предпринимательства является прерогативой федеральных властей, а конкретные мероприятия реализуются на уровне регионов.

Очевидно, что политика федеральных и региональных властей должна быть скоординированной и сбалансированной, чтобы не снижать конкурентоспособности предприятий.

Так, в Испании в  течение последних лет возник ряд проблем, связанных с согласованием функций и действий властей различного уровня. Особенную остроту они приобрели после появления здесь фондов ЕС по поддержке малого предпринимательства, большая часть которых была задействована в регионах без ведома правительства Испании.

Как правило, в странах  ЕС делами малого и среднего бизнеса ведают министерства экономики и(или) министерства промышленности и торговли. Германия и Нидерланды, например, имеют отделы малого и среднего бизнеса в Министерстве экономики. Во Франции соответствующий отдел создан в Министерстве промышленности. В Великобритании существует Министерство малого предпринимательства.

Что же касается программ развития малого и среднего бизнеса, то они разрабатываются в расчете на участие сразу нескольких министерств, что опять-таки требует координации усилий.

Суммируя опыт государственной  поддержки малого и среднего предпринимательства в странах ЕС, можно выделить несколько основных направлений.

Помощь в  создании малых предприятий. Прямая заинтересованность государств ЕС в увеличении числа и расширении сфер деятельности малых предприятий побуждает их принимать различные программы поощрения начинающих предпринимателей.

Система образования  в ЕС поставлена так, что юные граждане еще в школе знакомятся с азами  бизнеса.

Учат премудростям предпринимательства и взрослых. При этом наряду с так называемым начальным курсом, дающим минимальный объем знаний и навыков. преподается и углубленный, который носит прикладной характер и учитывает специфику деятельности обучаемого.

Разрабатываются особые курсы для женщин и этнических меньшинств.

В Ирландии, например, с 1992 г. действует Программа обучения работе, призванная повысить конкурентоспособность мелких фирм и уровень профессиональной подготовки на малых промышленных предприятиях. Курс, рассчитанный на 26-52 недели, частично оплачивается государством.

С какими трудностями  сталкивается начинающий предприниматель? Они типичны: недостаток стартового капитала, отсутствие четкого бизнес-плана, незнание законов и рыночной конъюнктуры.