Малый, средний и крупный бизнес в рыночной экономике

Такая тактика достаточно типична  в условиях растущего рынка. В период между двумя мировыми войнами, когда в западной экономике господствовали застойные тенденции, подобная линия поведения была неоправданна: расширить физический объем продаж было почти невозможно и увеличить прибыль можно было лишь за счет повышения цен.

Напротив, более благоприятная  конъюнктура послевоенных лет способствовала тому, что такая тактика стала преобладающей. Многие фирмы стремятся «расти» вместе с рынком. Доступными ценами и высоким качеством они формируют общественную потребность а товаре и выигрывают от того, что сами же ее удовлетворяют.

3. Монополистическим манипуляциям  на рынке не способствует и  научно-техническая революция. Завышенные цены, низкое качество или техническая устарелость товара во многом предопределяют необходимость его замены принципиально новым продуктом. Монополия, негибко реагирующая на указанные тенденции, рискует однажды остаться с полностью утратившим конкурентоспособность товаром.

Американская исследовательница  Л. П. Байт провела сопоставление ведущих корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами, не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. При этом они затрачивают на научно-технические исследования более крупную часть своего оборота, больше средств (в процентном отношении) направляют на капиталовложения, а также на рекламу и маркетинг.

Все сказанное подтверждает, что  современная монополия по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно решает данную задачу. Но добивается своего она в нынешних условиях не путем грубого силового давления на рынок, а благодаря максимальному учету запросов массового потребителя. Доказательство тому — непропорционально большие вложения капитала в производство, науку и маркетинг.

Роль крупнейших капиталистических  монополий как изготовителей  массовой продукции предопределяет их особое положение среди прочих компаний. Объективно это положение должно отличаться значительно большей устойчивостью, поскольку создание крупного производства требует значительного времени и больших средств. Оно не может попеременно проводиться то одной, то другой фирмой.

Иными словами, должна сложиться и  долгое время существовать без заметных изменений своего состава небольшая  группа неоспоримых лидеров. Факты  действительно позволяют выделить такие элитные группы крупнейших предприятий. Из данных табл. 4 видно, что современный деловой мир строго иерархичен.

В каком случае больше отрыв фирмы  от ее ближайшего соперника: в том случае, если мы сопоставляем по величине первую и вторую компанию страны или, скажем, 101-ю и 102-ю?

На первый взгляд — это вопрос конкретной ситуации, одинаково возможен и тот и другой вариант. В действительности же разница в размерах между компанией-лидером и прочими фирмами очень велика (в предыдущей главе рассматривались причины этого). А чем меньше корпорация, тем меньше и ее отрыв от ближайших конкурентов.

Так, по спискам компаний трех стран (США, ФРГ, Швеции) было подсчитано, на сколько  процентов оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та - с четвертой и т. д.

Результаты подсчетов весьма характерны. В первой десятке разница в  размерах компаний очень значительна. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на 10%.

Разрыв между корпорациями, замыкающими  список 50 и 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около 2 и 1 %).

Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Таблица 4 Сравнительные размеры фирм в зависимости от их места в списке крупнейших корпораций в 80-е годы

Следствием такой структуры  рынка является большая изменчивость внизу иерархической пирамиды и почти полная неподвижность на ее вершине. Действительно, будь оборот американской фирмы, занимающей 500-е место, на 5% больше, чем был в реальности , она переместилась бы на 490-е место, обойдя 10 компаний. Для 100-й фирмы дополнительные 5% оборота в среднем означали бы подъем на б ступеней вверх, для 50-й — на 3. А фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места.

Характерно, что с 1972 по 1986 г. в десятку крупнейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая компания, кстати, уже в 1972 г. занимавшая 11-е место. В американской «десятке» за 1969—1987 гг. появились две новые компании. Даже резкие скачки оборота преобладающих в ней нефтяных монополий (как следствие резкого изменения цен на мировом рынке нефти) существенно не отразились на ее составе.

В итоге ведущие корпорации имеют большой запас прочности. Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать их позиции и все же не добиться решающей победы.

Одним из наиболее разительных  примеров такого развития событий является вторжение японских компании на автомобильный рынок США. Ситуация стала неблагоприятной для американских концернов не менее 20 лет назад. С тех пор превосходство меньших по размерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей подтверждается многими показателями (техническое совершенство автомобилей — качество — цены).

Тем не менее положение  ведущих концернов США остается исключительно прочным. Прибыль  компании «Дженерал моторз», например, в 1988 г. составила около 5 млрд. долл. и была самой большой за всю ее историю (более чем в 2 раза превышающую доходы ближайшего японского конкурента — фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно  в приведенном примере, на наш  взгляд, то, что оборонительная стратегия  компании «Дженерал моторз» отнюдь не была идеальной. Влиятельный западногерманский журнал «Виртшафт-свохе» поставил в вину главе концерна Р. Смиту целый список грехов, включавший такие, как очень крупные, но недостаточно   эффективные   капиталовложения (60 млрд. долл.), неумение работать с людьми, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т. д. Более того, журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторз».

И несмотря на все эти  ошибки, автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и, вероятно, в будущем сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего ее за собой (по принятой терминологии такая стратегия называется виолентной, а проводящие ее фирмы — виолентами).

Это становится важнейшим  системообразующим фактором, во многом определяющим характер развития хозяйственных процессов. Остановимся лишь на некоторых ситуациях, возникающих в экономике из-за деятельности виолентов.

Во-первых, складывается особый характер функционирования монополизированной части рынка.

С решениями, принимаемыми в штаб-квартирах фирм-виолентов, непосредственно связана судьба целых отраслей промышленности. Разумеется, прочие фирмы также активно разрабатывают свою стратегию, но прямого воздействия на всю экономику планы каждой отдельной компании не оказывают.

Значение имеет лишь усредненная рынком совокупность всех решений. Напротив, через деятельность крупнейших компаний в рыночное хозяйство вторгается зависимость от замыслов отдельной фирмы, т. е. плановое начало со всеми своими плюсами и минусами. Об этих плюсах и минусах стоит, пожалуй, сказать подробнее.

Выработка рациональной долговременной программы в условиях непредсказуемого, изменчивого развития рынка — такова цель, стоящая перед каждой крупной компанией. На первый взгляд она недостижима: нельзя заранее приготовиться неизвестно к чему.

Опыт, однако, показывает, что большинство фирм решает ее, отдавая предпочтение осторожным, но беспроигрышным сценариям развития. Там, где они срабатывают, плановое начало дает ведущим монополиям крупные преимущества, в противном случае неизбежны болезненные неприятности.

Не случайно внутрифирменное  планирование гигантов довольно беспомощно в создании принципиально новых продуктов (см. ниже в разделе об эксплерентах), но эффективно в их тиражировании и осуществлении текущей технической доводки.

Для сравнения приведем два примера.

Технологически передовая  электронная промышленность Западной Европы не имеет крупного производства компьютеров главным образом потому, что ее лидеры — голландская компания «Филипс» и западногерманская фирма «Сименс» — первоначально недооценили революционность процессов в этой области техники и стали догонять далеко ушедших вперед конкурентов лишь в 80-е годы.

Точно так же в Соединенных  Штатах Америки до сих пор нет  национальных производителей такого распространенного товара, как миллионами продаваемые в этой стране видеомагнитофоны.

Напротив, продуманная  техническая политика шведских фирм «Вольво» и «Сааб-Скания» в достаточно традиционной отрасли — автомобилестроении — позволила Швеции стать базой двух мощных автомобильных концернов, хотя, по мнению экспертов, в такой маленькой стране нет условий для существования даже одного (например, своего автомобильного производства не имеют Швейцария, Дания и Бельгия).

Во-вторых, формируется  непосредственное окружение монополии из зависимых (в той или иной мере) мелких и специализированных фирм.

Автор уже анализировал эту проблему, рассматривая подобный симбиоз с точки зрения небольшой компании, а именно как часто используемую подобными фирмами стратегию выживания. Гиганты, однако, также навлекают из этой ситуации пользу: повышают гибкость приспособления к требованиям рынка н снижают издержки. В итоге возникает прочный комплекс «монополия и ее окружение», нередко сочетающий преимущества крупных и мелких компаний. Поясним сказанное на конкретном примере.

Компьютерный колосс ИБМ, будучи неоспоримым  лидером в производстве крупных  и малых ЭВМ, долгое время испытывал  серьезные трудности в среднем  сегменте рынка (так называемые мини-ЭВМ). Проблема состояла в том, что основным потребителем машин этого класса являются мелкие предприятия. Они не имеют обученных программистов и вместе с тем вынуждены решать достаточно сложные и обычно непохожие одна на другую задачи.

Заниматься проблемами каждой мелкой фирмы ИБМ был не в состоянии и продавал свои машины без специального программного обеспечения. А в итоге терял клиентов, хотя технически его компьютеры были превосходны.

Выход был найден в  заключении соглашения о сбыте и обслуживании мини-ЭВМ с 400 независимыми мелкими компаниями. И сразу выявился целый ряд достоинств этого решения.

Местные фирмы-представители  не только подготовили программы для каждого пользователя, они оказались лучше .информированными обо всех потенциальных клиентах, живущих неподалеку. Им легче, чем гигантскому концерну, доверяли информацию, да и сам контакт двух мелких фирм при заключении сделок оказался эффективней. В итоге 40% клиентов, купивших новую мини-ЭВМ, были, что называется, отбиты у конкурентов ИБМ.

В-третьих, высокая эффективность  виолентов в отраслях массового производства служит своеобразным фактором естественного отбора, заставляющим прочие компании обходить занимаемые виолентами сегменты рынка, а это достигается лишь при активном использовании достижений научно-технического прогресса.

При господстве виолентов  нововведения оказываются даже не просто важным, а практически единственным средством, опираясь на которое небольшая компания может войти в число ведущих фирм. Мелкая компания в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции, такой эволюционный путь для нее закрыт.

Ведь само существование  малой фирмы, то, что ее до сих  пор не вытеснила с рынка какая-нибудь монополия, может значить лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким. При попытке механически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, чуть только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности.

Только инновации открывают  возможности роста. Только новые, никем  не занятые сегменты рынка могут  служить его долговременной базой.

2.2 «Гордые львы», «Большие слоны», Неповоротливые бегемоты»

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше уже упоминалось выделение швейцарским экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Его анализ относился только к фармацевтике, но основной принцип классификации (подразделение фирм в зависимости от степени динамичности их развития), на мой взгляд, применим к компаниям любых отраслей.

Относительно меньшая  часть гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту (группа «гордых львов»). Обычно это фирмы с четким производственным профилем, мало диверсифицированные, но в своей сфере специализации относящиеся к числу безусловных лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами о важном и перспективном сегменте рынка.