Мотивация персонала

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  системы материальной мотивации

 

Результаты проведенных исследований дали возможность определить основные направления совершенствования.

 К ним относятся:

-совершенствование  системы оплаты труда,

- улучшение психологического  комфорта,

- улучшение условий  труда и  снижение текучести кадров.

Рассмотрим некоторые предложения по улучшению материальной мотивации в ООО «ВИСЛА».

Сохраняя основные принципы построения модели оплаты труда, изменяя и добавляя лишь отдельные элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику применения и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда работников предприятий.

Несомненный интерес представляет система участия в прибылях. Она, безусловно, привлекательна с точки зрения соединения предприятия в целом, его работников и собственников. Однако эта форма таит в себе ряд недостатков.

Как представляется,  система участия работников в прибыли будет гораздо эффективнее, если она дополнится системой участия работников в управлении предприятием. Ввиду различной самооценки работников, результативности их труда, качества работы, личностных деловых характеристик, с одной стороны, и многофункциональностью деятельности предприятий, различными параметрами их финансово-экономического состояния, с другой, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда.  Оптимальной представляется дифференциация систем оплаты труда по сферам деятельности подразделений предприятия.

Вне зависимости от формы оплаты труда эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:

- неуклонный рост номинальной  и реальной заработной платы;

- соответствие меры  труда размеру его оплаты;

- материальная заинтересованность  трудящихся в достижении высоких  конечных результатов труда;

- обеспечение опережающих  темпов роста производительности  труда по сравнению с темпами  повышения заработной платы.

Главная задача в любой системе оплаты - определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.

Для работников  предприятий такого рода, как ООО «ВИСЛА» формализовать профессиональные требования непросто. Например, в сфере маркетинга и реализации продукции важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, умение осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на основном направлении деятельности предприятия или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как  расширение  ассортимента реализуемой продукции, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность работников маркетингового отдела и отдела реализации продукции и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях, причем  на двух уровнях.

Как уже отмечалось, заработная плата сотрудников предприятия состоит из  следующих частей:  жесткой (оклада) и гибкой (бонусы за объем выполненной работы в целом по предприятию по итогам квартала или года). Вторую часть можно расширить за счет поощрительных выплат (бонусов) за рационализаторские предложения,  процентов с продаж.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческий состав).

Оплата работников, руководящих должностей (административно-управленческого персонала) должна  осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

 Во-первых, для них  трудно бывает определить конкретные  результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения. Но чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Заработанная плата административно-управленческого персонала ООО «ВИСЛА» должна состоять (см. табл. 11).

Надбавки за выработку подразумевают под собой  выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Надбавки за выработку подразумевают под собой  выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Таблица 11

Наименование частей заработанной платы административно- управленческого персонала ООО «ВИСЛА»

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

 

Второй уровень, на котором необходимо разработать мероприятия по материальному стимулированию – работники (производственно-торговый и вспомогательный персонал).

Для того, чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль, необходимо заработанную плату производственно-торгового и вспомогательного персонала представить следующим образом (см. табл.12).

Таблица 12

Составные части заработанной платы

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

 

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если на 15 %, то до 55 % и т.д.

Если смена сотрудников норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на группу специалистов (например, работающих в одну смену) и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли, полученной данной группой. Группа специалистов, которая  принесла большую выручку получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна группа или смена).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1) Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие  индивидуальную личную безопасность  в отношении болезни, происшествий  или сокращения штатов.

2) Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость  реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3) Финансовое содействие /помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4) Другие льготы. Их  роль заключается в том, чтобы  повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные  обеды, скидки на одежду, возмещение  телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную характеристику видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования (см.табл.13).

 

 

Таблица 13

Составные части заработанной платы

№	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей (административно-управленческий персонал)	-основная часть -переменная часть	-основная  часть 50% -переменная часть 40% -премии из фонда  директора 10% -бонус наличностью  за результаты работы 20 % -премиальная годовая  з\п 100%
2	Работники: (производственно-торговый  и вспомогательный персонал)	-основная часть -переменная часть	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу  лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда  директора 10%

 

Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системе стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

 

3.2 Направления совершенствования  системы нематериального  стимулирования

 

Разрабатывая систему мотивации персонала на исследуемом предприятии необходимо должное внимание уделить нематериальному стимулированию.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

Основными этапами создания системы должны стать:

• управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
• организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
• создание подсистемы морального стимулирования.

Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Большую роль играет выбор способов нематериального вознаграждения сотрудников.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов: