Мотивация персонала

- ограничение взаимодействия  конфликтующих сторон, применение  координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие  конфликтующие стороны, задающие  им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей;

- методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.;

- основные методы формирования  и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы;

• поведение руководителя.

Профессиональное развитие персонала. Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и должно  являться важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Предлагается:

• производить частичную оплату профессионального обучения  специалистов;
• оплачивать курсы повышения квалификации;
• делегировать ряд полномочий нижестоящему сотруднику
• предоставить возможность сотруднику разработать и реализовать интересный проект;
• выдвигать в кадровый резерв на вышестоящую должность
• предоставлять доступ к интернету и другим источникам информации, способствующей развитию.

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Организационные традиции и порядки. Предлагается: проводить ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников; организовать празднование дня предприятия, с вручением подарков успешным специалистам; проводить   мероприятия по празднованию Нового года, 23 февраля, 8 марта.

Для многих сильным нематериальным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство  профессионального языка;

- учитывать уровень  интеллекта и обшей культуры  исполнителя;

- обеспечить полноту  информации;

- добиваться четких  и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание  исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Необходимо улучшить условия труда в техническом отделе. Для этого следует модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

Кроме того, необходимо введение новой системы распределения заказов. Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

В последнее время во многих крупных, да и не только, компаниях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.

Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в компании не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.

В нашей стране в последнее время многие компании стали обеспечивать своих сотрудников бесплатным питанием. Оно включается в заработную плату, но воспринимается как внимание к трудящимся.

Вообще все компенсации и льготы, которые положены сотруднику, можно разделить на те, которые нужны ему:

- для успешной  работы (ноутбук, мобильный телефон, машина, которая может быть как  личной, так и являться собственностью  компании);

- лично.

С целью повышения уровня мотивации персонала в ООО «ВИСЛА»   можно порекомендовать проведение ежегодной  аттестации каждого работника, в результате которой каждый набирает определенное число баллов. На эту сумму баллов он может выбрать из предлагаемого компанией пакета нужную именно ему награду за труд. Здесь может быть все что угодно: и изучение иностранного языка на рабочем месте в рабочее время, и посещение спортивных центров, а кому-то может понадобиться медицинская страховка для члена семьи или несколько лишних оплачиваемых дней к отпуску. Можно отметить, что в компаниях, где имеется хороший социальный пакет, меньшая текучесть кадров и большая удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, приводит к ее лучшему качеству. Сегодня российские компании постоянно добавляют в свой стандартный пакет новые пункты. Кандидаты, устраивающиеся в компанию, стараются получить больше гарантий и при равенстве всего прочего принимают предложения от компаний, где социальный пакет выглядит более насыщенным.

 

3.3 Оценка эффективности мероприятий  по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала

 

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Эффективность труда работников зависит от системы  материальной и нематериальной мотивации.

По результатам проведенного исследования системы мотивации были выявлены проблемы в сложившейся системе мотивации. Поэтому руководство предприятия провело дополнительные исследования по всему предприятию с целью выявления мнения сотрудников не только по вопросам мотивации, но и для того, чтобы сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть после проведения мониторинга сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщают, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями. Матричный мониторинг был разработан И.В.Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании. Суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценке и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории.

1 этап: диагностика  проблемных мест. Ее реализовали с помощью анонимного анкетирования. В анкете было задано 37 вопросов.

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

- низкая мотивация  сотрудников на активную работу  и выполнение своих должностных инструкций;

- проблемы взаимоотношений  внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);

- неудовлетворенность  руководителей компании мотивированностью  сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап: выбор  оценочных критериев. Выявив и  проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностных отношений сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 14.

Таблица 14

Оценочные критерии работника, выбранные руководством

 

1. Поддерживающий/умеющий  работать в команде

2. Честный/порядочный

3. Инициативный

4. Настойчивый/эффективный в достижении цели/не боящийся любой задачи

5. Ответственный

6. Доброжелательный/неконфликтный

7. Развивающийся/стремящийся  к личному развитию, обучению

8. Трудолюбивый

 

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллектив компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап: проведение  оценки. Первое коллективное проведение  матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице. Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях, актуальных для развития компании, и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Мониторинг длился 8 месяцев. В процессе были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании.

Перед внутрикорпоративной работой по совершенствованию системы трудовой мотивации и после нее для изучения ситуации была применена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (румынского социолога и социального психолога). Результаты показали: мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. таблицу 15).

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0,575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег - на 0,695.