Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры должны быть очень осторожны  и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения  работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

 

 

2.5. Анализ стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

В управлении персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»   применяются следующие группы методов:

       Административно  - организационные  методы управления:

1.     Регулирование  взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

2.     Использование  властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при  управлении  текущей деятельностью  предприятия.

        Экономические  методы управления:

1.     Материальное  стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда,  использование для отдельных  категорий работников сдельной  формы оплаты труда.

        Социально-психологические  методы управления:

1.     Развитие  у сотрудников чувства принадлежности  к организации с помощью формирования  стандартов обслуживания,  ведения  корпоративной рекламы, широкого  использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.

2.     Стимулирование  труда работников посредством   гарантированного

предоставления   социальных гарантий (больничные листы, выплаты  пособий и т.п.), организации организационных  праздников для сотрудников и  их детей.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы  оплаты труда: обеспечивает гарантированный  законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении  установленных условий оплаты труда  работники извещаются не позднее, чем  за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной  деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система  оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·        должностного оклада,

·        доплат,

·        премий

Заработная плата выплачивается  в сроки: 8 числа каждого месяца. Тарифная часть заработной платы  формируется следующим образом: Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются  генеральным директором предприятия  на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией  работника.

При оплате труда рабочих  применяется:

·        повременная  оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых  зависит от сложности выполняемой  работы и тарифных разрядов;

·        сдельная оплата труда за фактически выполненную  работу. К должностным окладам  работников предприятия установлены  следующие доплаты:

·        доплата  за вредные и тяжелые условия  труда - в размерах и порядке, предусмотренных  законодательством о труде;

·        доплата  за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между  администрацией и работником;

·        доплата  за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных  законодательством о труде;

·        доплата  за руководство бригадой;

·        доплата  за сверхурочную работу;

·        доплата  за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия  в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия  неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет  своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

·        для  рабочих - 80% от оклада и сдельного  заработка;

·        для  ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

·     для руководителей  высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным  договорам.

Работники могут быть полностью  или частично лишены премии в следующих  случаях:

·        неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

·        совершение дисциплинарного проступка;

·        причинение материального ущерба комбинату  или нанесение вреда его деловой  репутации;

·        нарушение  технологической дисциплины;

·        выпуск бракованной продукции;

·      нарушение  правил техники безопасности и охраны труда, а также правил

противопожарной безопасности;

·        несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при

оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера  производственного упущения а также  их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

·        совершение прогула,

·        появление  на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии

наркотического или токсического опьянения,

·        распитие спиртных напитков на территории предприятия,

·        совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное  лишение премии производится за тот  период, в котором было совершено  упущение по работе. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем  позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений  производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при  увольнении по собственному желанию, кроме  случаев увольнения на пенсию, а  также при увольнении за прогул и  другие нарушения - премия за данный период неначисляется..

Разделение оплаты труда  сотрудников на постоянную и премиальную  часть в 2001-2002 годах приведено  в таблица 2.5.1. Удельный вес переменной части оплаты труда

составил в 2001 году 36 % и  в 2002 году 40 % соответственно.

                                                                Таблица 2.5.1.

    Анализ  фонда оплаты труда ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  в 2001-2002 гг.   

Показатель	2008 г.,   тыс. руб.	2009 г.,   тыс. руб.	Абсолютный   прирост, Тыс. руб.	темп  прироста	структура, %
					2008 г.	2009 г.
Оклады	956	1512	556	58,16%	70,09%	67,74%
премиальная часть оплаты труда	408	720	312	76,47%	29,91%	32,26%
Всего	1364	2232	868	63,64%	100,00%	100,00%

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат  отдыха, организация  общепроизводственных праздников и др.

Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических

методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала  закладывается использованием организационно-технических  методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Типичные ситуации, при  которых системы мотивирования  не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные  премии, установление недостижимых бонусов  и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов»  часто встречаются в нефтяной и газовой промышленности в России. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного  рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и  мотивировать их на активную работу в  течение следующего периода.

Однако повышения эффективности  работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил  премию и выполнение каких задач  позволит ему рассчитывать на нее  в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 

Одна из задач системы  мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся  ошибка - сотрудники не понимают, как  действует система мотивации, и  что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда  расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения  сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.