Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских  времен. Опросы, проведенные среди  сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько  они получают, большинство назвали  размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это  означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку  не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего с мотивированием.  

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ  МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЛУКОЙЛ – ВОЛГАНЕФТЕПРОДУКТ»

3.1. Предложение по улучшению мотивации и стимулирования топ-менеджеров ООО «Лукойл-волганефтепродукт»

Для внедрения системы  подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

При разработке системы мотивации  необходимо неукоснительно соблюдать  следующие основные принципы:

- платить за результат  или за успех;

- использовать единые  прозрачные правила, регулирующие  разницу доходов различных групп  и категорий сотрудников;

- управлять ожиданиями  сотрудников. Если созданная система  мотивации не оправдывает ожидания  сотрудников, то она не будет  работать;

- конкурировать на рынке  труда: компенсационный пакет  должен формироваться с учетом  предложений ключевых конкурентов. 

Основные предложения, сделанные  по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

После того как приняты  все принципиальные решения, можно  начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы  «как есть»

Основная задача первого  этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и  функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

- проанализировать существующую  систему стимулирования (анализ  документов и регламентов, описание  фактически используемых механизмов  расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

- описать функции подразделения  и показатели его эффективности;

- описать существующие  роли каждого сотрудника в  реализации функций подразделения  (зоны ответственности, выполняемые  работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой  модели («как надо»)

В рамках второго этапа  разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

- определить три-четыре  среднесрочные бизнес-цели, которые  компания планирует достигнуть  путем материального стимулирования  персонала (рост прибыли, повышение  производительности, качества продукции  и т. д.);

- разработать целевую  модель поведения для каждого  сотрудника. Целевая модель должна  описывать роль сотрудника в  подразделении и выполняемые  им функции, степень его ответственности,  планируемые результаты и показатели  эффективности деятельности;

- определить целевые показатели  стимулирования;

- создать соответствующие  инструменты стимулирования;

- определить перечень  изменений в организационной  деятельности подразделения. Часто  оказывается, что необходимо пересмотреть  порядок взаимодействия сотрудников  и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и  настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить  и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

- Пересчитать заработную  плату сотрудников за истекший  период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии;

- Рассчитать зарплату  сотрудников на будущий период  с использованием запланированных  показателей деятельности. Проведенные  расчеты позволяют оценить уровень  адекватности системы и при  необходимости скорректировать  ее.

- Закрепить новые механизмы  стимулирования во внутрифирменном  нормативном документе, отвечающем  требованиям трудового и налогового  законодательства;

- Определить план перехода  на новую систему стимулирования. При «пилотном» внедрении новой  системы в одном из подразделений  иногда используется бесступенчатый  переход, то есть единовременный  перевод всех сотрудников подразделения  на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного  подразделения такое внедрение,  скорее всего, приведет к крайне  нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным  является постепенный переход.  При таком переходе в течение  двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;

- Реализовать план перехода  на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом  этапе происходит проверка работоспособности  новых механизмов стимулирования  и их оперативная корректировка.  Грамотное информирование сотрудников  о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для  «пилотного» внедрения подразделение  или группа персонала является в  компании единственной (например, отдел  маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться  завершенным и необходимо через  некоторое время только оценить  эффективность новой системы  стимулирования;

Однако в большинстве  случаев за «пилотным» внедрением следует  тиражирование новой системы  на другие аналогичные подразделения  и группы. Особенно актуальным такое  полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных  компаний.

Можно выделить несколько  основных рекомендаций, соблюдение которых  позволит создать эффективную систему  мотивации:

- четкое понимание целей,  которых планируется достичь.  Нужно четко понимать, зачем мы  мотивируем людей, от этого  будет зависеть вся система  мотивации;

- создание системы, понятной  как разработчикам, так и тем,  кого она должна мотивировать  на эффективный труд. Для того, чтобы сделать систему мотивации  эффективной и действительно  понятной всем, должна быть создана  рабочая группа, с обязательным  привлечение ключевых сотрудников  и руководителей подразделений,  по вопросам разработки системы  мотивации. Должны проводиться  опросы сотрудников, руководителям  отделов предоставлять на рассмотрение  проекты схем мотивации и т.  д.;

- мотивирующий фактор  должен быть существенным, то  есть премия должна быть значима  для сотрудника;

- вознаграждение выплачивается  сразу после достижения поставленных  целей;

- доброжелательные и комфортные  для сотрудников отношения в  коллективе. По итогам исследования  ряда российских компаний было  выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные  в эмоциональном плане условия  для работы, не переходят в  другие компании, где среда менее  дружественна, если разница в  заработной плате не превышает  30%. Это подчеркивает важность  нематериального стимулирования, которое  позволяет сэкономить компании  значительные средства;

- ограниченный экспериментальный  срок. Если система мотивации  не будет работать, нужно иметь  возможность ее скорректировать   или вообще от нее отказаться. Не нужно объявлять сотрудникам,  что реализуется экспериментальный  проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые  мотивационные инструменты. Если  созданная система стимулирования  сотрудников хорошо себя зарекомендует,  то всегда можно продлить срок  ее действия. 

- формирование новой корпоративной  культуры, в которой умения «слушать  и принимать решения» будут  не менее необходимыми навыками  руководителя, чем «отдавать приказы  и добиваться их выполнения».

Каждый из этих пунктов  может быть поводом для отдельной  дискуссии, потому что в новом  менеджменте в современных организациях все ставится с ног на голову —  почти в буквальном смысле.

Создание системы мотивации  в организации должно сводиться, таким образом, к подготовке руководителей, способных мыслить по-новому и  руководить творческими людьми, а  не бездушными запрограммированными механизмами.

Истоки большинства проблем  в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и  руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

Таким образом, работа по управлению мотивации персонала – есть важный и просто необходимый фактор стабильного  функционирования предприятия и  его динамичного развития.

При чём эта работа должна заключается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в  планировании их обучения, карьерного роста, в разработке методов правильной мотивации и стимулирования.

В целом же грамотная работа в этом направлении способна максимизировать  результативность труда сотрудников  фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед  конкурентами, дать толчок к новым  завоеваниям на рынке.

Чтобы избежать типичных ошибок, процесс разработки системы мотивационного стимулирования не должен быть волюнтаристским  и отражать представления лишь одного – двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с  помощью специальных методов  и основываться на объективном анализе  ситуации как внутри организации, так  и на рынке труда.

Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и  нематериального управления персоналом является оптимальным вариантом  системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений и привилегий и это не только деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Ему интересна система не закрытая, а открытая. Когда человек знает правила игры в компании, когда он знает, что он может расти, сколько будет зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества, он чувствует себя более свободным. И он способен достигать ошеломляющих результатов, он готов выкладываться на 100%.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система  инвестирования в качество рабочей  силы.

Это внутренняя система игры в компании: как человек может  придти в компанию, до каких высот  он может вырасти, как это будет  здорово на больших высотах.

Что касается нематериального  стимулирования, то основным направлением работы здесь является совершенствование  бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте. Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников  с предприятием.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка  системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед  бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые  задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно  теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы  стимулирования и ее соответствие целям  и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.