Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют  значение следующие факторы (в порядке  их приоритетности):

• размер фиксированного оклада;
• содержание работы;
• возможность карьерного роста;
• стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
• корпоративная культура.

Практика построения мотивационных  схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие  нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности  реализовать собственные идеи, а  также сложность и масштаб  решаемых задач.

Опционные программы в  России – относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время  опционы получили распространение  и в «голубых фишках» российского  фондового рынка, и в компаниях  со слабой ликвидностью акций, и в  транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы  может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке.

Опцион – это всего  лишь один из инструментов долевого участия  сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству  и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в  собственности, и в прибыли. Главная  цель опционных выплат состоит в  том, чтобы увязать оплату труда  с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль  тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС при первичном  размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже  выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача – нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и  повысить лояльность сотрудников к  компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку  рассматривает успех МТС как  свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка  мобильной связи, но все, что касается самой компании – в силах ее руководства.

«Вымпелком», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые  были распределены между топ-менеджерами  компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры  могут реализовать свои опционы.

Основная разница между  реальным и фантомным опционом состоит  в том, что в первом случае у  участника существует возможность  выбора: или получить премию, которая  рассчитывается из курсовой разницы, или  выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе  возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в год.

В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при  реализации этого опциона разница  в стоимости данного пакета и  является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы  росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность менеджмента  особенно актуальна сегодня, когда  экономический рост порождает дефицит  высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации  и текучесть кадров. А опционные  программы позволяют решить обе  эти проблемы.

В российском представительстве  компании Procter and Gamble в настоящее  время также проходит программа  размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы  материнской компании.

Довольно масштабная программа  по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

На ЮКОСе такая программа  существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 2008 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа – по-настоящему публичная. С 2008 года эта программа существует не в варианте АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень.

В компании существует несколько  различных программ. Отдельная программа  – для менеджеров, есть и другая, в которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные  специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют  даже высококвалифицированные рабочие, и их не мало, более тысячи.

Российский бизнес в своем  большинстве использует только краткосрочную  мотивацию. Вопросы пенсионного  обеспечения и так далее –  это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако вся мировая  практика долгосрочной мотивации построена  на выделении работникам акций в  той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения  капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника  с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит  от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в  целом, происходит слияние интересов  сотрудника и компании. Работник видит  особое отношение компании к своему труду, право на опцион – отражение  значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион – очень серьезный фактор в  создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не главная его цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет  не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков  весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать  так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете  прибыль не только сегодня – завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько  лет вперед. Если ты остаешься с  компанией, то надолго получаешь  дополнительный фактор мотивации. Акции  можно продать или получать с  них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника  с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это  общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы  сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Получение опциона в компании напрямую связано с позицией, которую  занимает менеджер. Новый руководитель получает опцион в зависимости от уровня, то есть, от его влияния на капитализацию компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год  работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь  такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями  – знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего или технического работника.

Опцион очень эффективное  вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим  числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее  падение капитализации в некоторых  отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и  все, кто в них работает и ими  владеет.

Виктор Щукин, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор "Галла Консалтинг Групп": «Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ». Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков. Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов "проверки-доработки" и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести "плавающий" поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении "победителя" учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта.

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80% руководящего состава, поэтому естественным шагом  стало принятие в 2002 г. программы  поощрения управленцев через  опционы на распределение своих  акций (пакет около 1%). Программы  структурной реорганизации собственности  в пользу менеджеров (также опционные) реализуются в отечественных  нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн. акций (это  акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность  в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн. долл.

Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему  мотивации труда для руководителей (начиная от начальника отдела и  до президента), разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная  программа “фантомных акций”: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке  и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним  начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока  уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого “мотивационного” пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника.

Вознаграждение увязано  с динамикой цен на них (выплаты  равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды  по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил  опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059% уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период.

“Фантомные программы” широко распространены в крупных  зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные  камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными  потоками, имеющем место в российских компаниях, появляются сложности при  разработке программы, аналогичной  применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество  сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой  холдинга.

Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers: «В 2004 году мы провели межотраслевой обзор  оплаты труда в 53 компаниях, среди  которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43%) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные  компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17% участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15%). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики. По результатам исследований более половины участников имеют  одну программу краткосрочных поощрительных  выплат, треть участников - две различные  программы, а 10% участников - от трех и  более программ. Что касается вариантов  программ, то около 50% участников предоставляют  годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24% компаний имеют  специальные программы для высшего  руководства, около одной трети  компаний-участников - специальные  бонусные программы для работников подразделений продаж.