Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

Более привычными для российского  менеджмента являются краткосрочные  бонусы, которые выплачиваются по понятным и просчитываемым результатам  деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как  поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна  и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами  начисления вознаграждения. У краткосрочных  бонусов есть еще одна опасность - стремление получить ближайшую премию может провоцировать управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб  долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые  приобретали управленческий опыт в  российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации  и продаже региональных производственных предприятий.

Система бонусной мотивации  при всех своих достоинствах имеет  уязвимые точки:

1. Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса.
2. Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании.
3. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы.
4. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.
5. Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы
6. слабая взаимосвязь целей коммуникации;
7. непонимание сотрудниками принципов премирования;
8. недостижимость поставленных целей;
9. конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так  называемым командным ключевым показателям  деятельности. В качестве таких показателей  могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных  показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости  от вклада возглавляемого ими подразделения.

Как правило, нельзя создать  механизм, позволяющий рассчитать степень  участия того или иного менеджера  в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта  задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается  доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в  положении о премировании.

Также, наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной  компании в другую, связанную с  периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается. Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным  фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному  восприятию не только инвесторами и  покупателями, но персоналом.

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в  бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень  карьерной лестницы и получить при  этом комплексные знания и представления  об управлении. Программы Executive MBA, в  отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами  высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно  реагировать на изменения и выстраивать  нужную стратегию компании в динамичной среде рынка.

Программы Executive MBA различаются  по продолжительности и форме  проведения, но, тем не менее, у них  есть несколько общих черт. Как  правило, структура подобной программы  модульная (несколько дней, неделя или  декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие бизнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов, ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках.

Программы EMBA разработаны под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных вопросов бизнеса. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание подобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы.

Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном  рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов  отечественных бизнес-школ – это  генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих  на программы MBA, удовлетворяются в  полной мере. Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.).

Таким образом, обучение в  России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует  для себя комплексное представление  о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный  процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается  с приобретением новых знакомств  и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных  программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие  программы более полно учитывают  проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том  числе и высших должностных лиц  компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств  управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в  обучении. Это продиктовано тем, что  каждый тренинг уникален и разрабатывается  под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают  и в качестве консультантов.

Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо индивидуально. Группы формируются  из сотрудников одинакового статуса  – например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий  делается на тренировку навыков, при  этом практически полностью отсутствует  преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study.

От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая  отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме  – по несколько часов каждый день. Наряду с короткими тренингами (рассчитанными  на 10-15 часов занятий) встречаются  и долгосрочные образовательные  проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой  компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости  от поставленных задач может лучше  оценить собственные потребности  в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при  принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы  и единого подхода к решению  бизнес-проблем. Оно позволяет найти  общий язык между руководителями в компании.

Организация и проведение образовательных мероприятий для  менеджеров компаний является трудным  и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией  подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования.

При достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности  и полномочий, возможностью открывать  новые проекты или направления  в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация.

Программы ротации встречаются  и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского  филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

Пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях.

Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а  возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют

Еще более эффективный (с  видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать – это  создать для него перспективы  роста.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется  возможность пользоваться служебным  транспортом, сотовым телефоном, медицинской  страховкой и другими услугами, стоимость  которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному  мнению о том, что социальный пакет  для топ-менеджера не играет большой  роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего  звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при  которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении  личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский  сад.

Целесообразно построение социального  пакета в результате регулярного  проведения анкетирования или опросов  менеджеров, что позволяет максимально  учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что  набор льгот, который топ-менеджеру  кажется оптимальным, не всегда соответствует  запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем  кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен  для большинства сотрудников. Все  остальные элементы пакета набрали  менее 10% голосов. Другими словами, большинство  льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию  немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального  пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.