Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

На графике видно, что  себестоимость продукции за последние  два с половиной года растет несколько меньшими темпами, чем выручка от реализации. Это связано как с увеличением цены реализации продукции, так и с проводимыми мероприятиями в области стабилизации и снижения себестоимости продукции. Следствием данного факта является наметившаяся тенденция роста валовой прибыли предприятия.

Негативным моментом в  деятельности предприятия является тот факт, что на фоне существенного  роста валовой прибыли произошло  резкое падение значений показателей  балансовой и чистой прибыли (на 65,15 % и 118,97 % соответственно). Причиной такой  ситуации явилась особенность проводимой головным предприятием ОАО «Лукойл-Волганефтепродукт» налоговой политики, а именно тот факт, что филиал имеет консолидированный баланс и при распределении налогов Марийскому филиалу досталась наиболее существенная доля выплат. Кроме того существенную долю в структуре валовой прибыли предприятия занимают расходы на рекламу и сбытовую деятельность (порядка 63 %), в результате чего величина прибыли от реализации значительно меньше величины валовой прибыли.

Необходимо отметить положительную  тенденцию непрерывного увеличения объемов денежных выплат в пользу работников, как в общем объеме, так и на 1 сотрудника. При этом до 2009года, судя по приведенным данным, на предприятии отмечался существенный рост заработной платы персонала. Причиной этого является то, что индексация заработной платы осуществляется головной компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» вне зависимости от требований рассматриваемого предприятия. К тому же в 2006 году были ликвидированы магазины при АЗС, вследствие чего, произошло сокращение штата работников, а соответственно и снижение общего фонда заработной платы.

Положительным моментом в  деятельности предприятия является непрерывный и стабильный рост производительности труда. При этом необходимо отметить приблизительно одинаковую динамику показателей заработной платы и производительности руда (рисунок 2.1.2). Причем за последние 2 года темп роста производительности труда незначительно превышает темп роста заработной платы, что является положительным моментом в плане эффективности мотивации персонала.

 

0

1000

2008

3000

4000

5000

6000

7000

8000

 

2007

2008

2009

 

года

 Средняя заработная

плата 1-го

работника в текущих

ценах (в месяц), руб.

Производительность

труда, руб. /чел.

Рисунок 2.1.2. Динамика показателей  заработной платы и производительности труда

 

Причиной падения показателей  рентабельности стало резкое снижение объемов балансовой прибыли, что в свою очередь было вызвано ростом коммерческих и управленческих расходов.

 

 

2.2 Анализ организационной  структуры управления предприятия

 

Организационная структура  Марийского филиала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» (приложение) является линейно-функциональной. Линейно-функциональная система обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители (командуют), а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. При том функциональные службы организуются на основе сформированных на предприятии общих и специальных функций управления: планирование, маркетинг, производство, финансы, НИОКР и т.д.

Рисунок 2.3.1 Организационная  структура управления ООО «Лукойл- Волганефтепродукт»

Можно признать, что организационная  структура предприятия вполне логична  и рационально построена. В ней  есть все отделы, необходимые для  функционирования  организации, занимающейся такого рода деятельностью и имеющей численность работников порядка 400 человек.

На предприятии ведется  работа по совершенствованию и оптимизации  процесса организации текущей деятельности. Прежде всего, это относится к  процессу обслуживания клиентов, организации, учету и контролю товародвижения.  В частности, в августе 2003 года были компьютеризированы все автозаправочные станции, включая те, которые расположены вне городской черты.

Что касается управления социальной сферой и обеспечения качества труда  и жизни персонала, необходимо отметить, что на предприятии уже длительное время существует практика предоставления социальных гарантий и полного социального пакета всем работникам организации. В здании офиса Марийского филиала находится столовая, которая обеспечивает питание персонала организации. Кроме того, на предприятии существенное внимание уделяется обеспечению качественных условий труда, в частности вопросам рационального и комфортного обустройства рабочих мест и кабинетов, автоматизации и компьютеризации труда.

 

2.3. Анализ кадрового потенциала ООО «Лукойл-Волганефтепродукт»

 

Под кадровым обеспечением службы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественным состав работников.

Интересно то, что в 80-х  годах в кадровых службах занято от 0_:3 до 0,8 % общего числа работающих в отрасли промышленности и строительства. В службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно составляет 0,7 % работающих в этих отраслях. В зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2 % общей численности работников.

Анализ кадрового  потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» представлена в таблица 2.3.1.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.3.1.

Анализ кадрового  потенциала ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

Наименования показателей	Ед. изм.	Значения по годам			Средний абсолютный прирост	Средний темп роста
		2007 г.	2008 г.	2009 г.
Среднесписочная численность работников	чел.	354	386	400	0,56	1,06
в т.ч. служащие	чел.	18	22	24	0,67	1,15
Рабочие	чел.	336	364	376	0,56	1,06
Численность топ-менеджеров	Чел.	7	8	10	0,31	1,12
Численность работников с высшим профессиональным образованием, чел.	чел.	350	381	397	0,57	1,07
Среднемесячная заработная плата  работников	тыс. р.	6500	7900	8500	0,65	1,14
Среднемесячная заработная плата  топ-менеджеров	Тыс. р.	708	772	800	0,56	1,06

 

Согласно данным таблица 2.4 предприятие в 2005 г обеспечивало 354 рабочих мест. К концу 2007 года их количество возросло до 400.  Таким  образом, среднесписочная численность  работников увеличилась за период на 46 чел., средний темп роста составил 1,07.

Среднемесячная заработная плата в течение 2005 – 2007 гг. также  увеличилась, достигнув к концу  периода уровня 8500 рублей. Средний  темп роста по заработной плате составил 1,14.

Из рисунок 2.4.1 видно, что  наибольшую долю в структуре персонал составляют мужчины-63 %, остальные 37% - это  сотрудники женского пола.

 

63%

37%

мужчины

женщины

Рисунок2.3.1 Структура персонала

 ООО  «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  по полу

 

Рисунок2.3.2 Структура топ-менеджента

 ООО  «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  по полу

 

Из рисунок 2.4.2 видно, что  наибольшую долю в структуре персонала  — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рисунок2.3.4 Структура персонала 

ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  по возрастному составу

Рисунок 2.3.5 Структура топ-менеджмента

ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  по возрастному составу

 

Таким образом, мы видим, что  за анализируемый период численность  персонала на предприятии увеличилась, что может свидетельствовать  как повышение работы ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт». Так же наибольшую долю в системе  персонала занимают молодые сотрудники, что говорит о кадровой политике, направленной на омоложение.

На рассматриваемом предприятии  применяется повременная система  оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита на предприятии. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые  менее традиционные формы.

 Так, например, руководство  ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»   с целью повысить сплоченность  коллектива, а также заинтересовать  сотрудников в высоких показателях  работы, за счет прибыли приобретает  для своих сотрудников билеты  на концерты известных эстрадных,  оперных и других артистов. На  предприятии большое внимание  уделяется стимулированию на  основе помощи в обучении и  оплате расходов на образование.  Руководство предприятия не забывает  и о важных как личных (рождение  ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый  год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники  ценят не только материальную  сторону этих мероприятий, но  и внимание администрации к  личности каждого, а также возможность  в неформальной обстановке пообщаться  с коллегами.

Важно отметить тот факт, что при проектировании кадровой политики, отдел кадров и управления персоналом тщательно исследует  и анализирует сложившуюся ситуацию. И осуществляет ряд этапов для внедрения эффективно кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель —  согласование принципов и целей  работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого  сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к  развитию определенных способностей и  т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так  и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление  о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать  и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно  обращать внимание на знакомых своих  сотрудников, учащихся корпоративных  учебных заведений. Для корпоративной  культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно  при наборе использовать строгие, а  зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций и  т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния  кадрового потенциала, разработать  программу постоянной диагностики  и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию  знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности  кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия и  реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика на предприятии  ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»  считается эффективной, сочетая  в себе как мотивационные методы, так и строгую дисциплину, в  совместном содействии которые приводят к получению прибыли минимальными затратами.

2.4. Анализ мотивации в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт»

Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее» время в ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт  чаще всего используется технология ассессмент-центр (Assessment Center), или —  центр оценки (ЦО). При качественном проведении оценки можно получить ответ  на следующие вопросы: