Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

Сегодня ситуация начинает меняться, многие компании задумываются о долгосрочных перспективах развития. Существуют следующие виды опционов.

1. Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

2. Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

3. Программа премирования (stock appreciation rights , SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

4. Грант на получение  акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

5. Ограниченный опцион (restricted stock) — частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

В классическом виде цена исполнения устанавливается по текущей рыночной. Но встречаются и более экзотичные варианты: дисконтные программы предлагают цену исполнения ниже текущей рыночной; премиальные опционы – выше; индексные  программы привязывают ее к отраслевому  или рыночному индексу (т.е. она  меняется во времени).

Здесь также важно учесть следующее. Когда опционы выдаются по цене равной или выше текущей  рыночной, это не затрагивает прибыли  компании, отражаемой в отчетности. Но если задействуются дисконтные или  индексные опционные программы, разница между предлагаемой ценой  и ценой возможной продажи  на рынке должна рассматриваться  как издержки. Это обусловлено  тем, что хотя определенная аналитиками  разница является лишь потенциальным выигрышем менеджера, с точки же зрения стоимостной концепции финансового управления для владельцев капитала она представляет упущенную выгоду, т.е. статью агентских затрат.

Занижение менеджером стоимости  переданного ему пакета приблизительно на 15% и имеет ряд причин.

• в силу зачастую подавляющей доли акций компании-работодателя в портфеле персональных инвестиций сотрудника данные акции характеризуются, с его точки зрения, большей, чем для остального фондового рынка, степенью риска, соответственно большей ставкой дисконтирования прибылей и, как следствие, более низкой стоимостью, чем их текущая рыночная цена;
• величина и частота колебаний курса акций компаний (волатильность);
• длительность действия срока запрета на продажу или исполнение, связанных с передачей акций или опционов;
• стоимость опционов в момент выдачи («в деньгах», т.е. текущая прибыль, текущая позиция равна нулю).

Безвозмездная передача акций  компании управленцам, в первую очередь, направлена на преодоление потенциального конфликта интересов между ними и собственниками. При наличии  персонального пакета акций компании-работодателя у сотрудника возникает зависимость  материального вознаграждения от курса  акций, т.е. благосостояния всех остальных  акционеров. В ином случае акционирования — выдачи сотрудникам опционов на акции — последние получают право, но не обязанность купить акции компании в оговоренный срок и по заранее  оговоренной цене (или по средней  стоимости акции за определенный период). Мотивационный эффект достигается  и здесь, хотя и в несколько  иной форме. Обычно сотрудники добровольно  отказываются от права продажи акций  или исполнения опционов в течение  срока от года до 5 лет. Опыт американских компаний показывает, что, помимо наложения временных ограничений на продажу в интересах акционеров необходимо (параллельное) заключение соглашений с менеджментом о регулярном вложении фиксированной доли премии в акции компании. Таким образом, менеджмент долгосрочно закрепляется в структуре собственников, что позволит избежать ориентации действий менеджмента на кратковременное повышение курса к определенным датам, как, например, к истечению срока действия опционов.

При разработке опционной  программы первое, что нужно сделать, - проанализировать цели которые ставятся собственниками. Некоторое время  назад в этом не было необходимости, так как основной целью было повышение  стоимости компании, и топ-менеджер имел право реализовать свой опцион спустя установленное время только на том основании, что цена акций  выросла. Сейчас вводятся дополнительные ограничения на исполнение опциона. К примеру, собственники могут выдвинуть  требование об увеличении стоимости  компании на конкретную величину или  о вхождении компании в число  лидеров по истечении заданного  срока. Только добившись поставленных задач, менеджмент сможет получить или  приобрести пакет акций компании. Затем существующие системы мотивации  анализируются для того, чтобы  менеджеры не поощрялись к достижению противоречивых целей.

На следующем этапе  разрабатываются несколько вариантов  программы мотивации, которые оцениваются  с точки зрения налоговых и  юридических последствий для  предприятия. И после этого наиболее приемлемая программа претворяется в жизнь.

Опционные программы, как  правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной  программы может быть предусмотрено  использование другой юридической  формы.

Вопросами разработки пакетов  вознаграждения топ–менеджеров должен заниматься комитет по вознаграждениям при Совете директоров, состоящий из так называемых независимых директоров. В обязанности этого комитета входит отслеживание уровня вознаграждения топ-менеджеров, разработка и принятие новых программ мотивации.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации  можно считать исключением. Это  связано с объективным препятствием, которое сложно устранить - котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна  и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются  организации, которые считают достаточным  передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько  минимален, что подчас не превышает  размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может  серьезно повлиять на их мотивацию.

Также в России еще не сформировалась культура быть акционером компании, в которой ты работаешь. Система владения бизнесом похожа на европейскую, где есть один владелец, который стремится сосредоточить  бизнес в одних руках, и очень  неохотно делится властью. Кроме  того, фондовый рынок в РФ развит слабо, количество компаний, вышедших на IPO, тоже пока невелико. Все это  делает опционные программы малопривлекательными для топ-менеджеров. А непрозрачность и малая предсказуемость бизнеса  рождает недоверие и к отложенным бонусам.

Так как опционам присущи  недостатки, связанные с несовершенством  работы фондовых рынков (высокая роль внешних сигналов, в том числе  публикуемой отчетности, сильное  влияние на цены акций краткосрочных  решений), все больший интерес  вызывают бонусные схемы вознаграждений, привязанные к понятию экономической прибыли. В них величина бонуса ставится в зависимость от размера превышения заработанной доходности капитала над требуемой. Тем самым бонус привязывается не к бухгалтерским показателям деятельности и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риск, так и альтернативные возможности владельцев капитала.

Другим преимуществом  этого подхода является возможность  его использования как для  открытых, так и закрытых акционерных  обществ, а также для индивидуальных компаний и структурных подразделений  крупных фирм (бизнес-единиц). Бонус  здесь рассчитывается как процент  от экономической прибыли или  от превышения бухгалтерской прибыли  над платой за используемый собственный  капитал. Это означает, что премиальная  часть будет получена не при любой  бухгалтерской прибыли (как при  стандартном построении бонуса), а  только при превышении над отраслевым уровнем или уровнем отдачи на капитал при данном риске.

От работодателя требуется  выстроить бонусную схему таким  образом, чтобы менеджеры четко  понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач, а не манной небесной или следствием хорошего настроения начальства. Во многих российских компаниях  премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят  от личных симпатий.

Еще в середине прошлого века на Западе с подачи классика американского  менеджмента Питера Друкера началась разработка системы бонусной мотивации "управление по целям" (Management by Objectives - MBO), которая подразумевает прозрачные правила игры. Условия получения  и размер дополнительного вознаграждения прописываются в контракте и  тем самым становятся предсказуемыми. С одной стороны, такой принцип  кажется справедливым, а с другой - его введение связано с затратами, поскольку для каждого работника, включенного в эту систему, должны быть прописаны так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI), за выполнение которых выплачивается бонус. Определение ключевых показателей и размеров дополнительного вознаграждения выполняется либо собственными силами "отдела кадров", либо приглашенной консалтинговой компанией, чьи услуги придется оплачивать.

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные  для топ-менеджеров, можно следующим  образом. Сначала определяется текущее  значение выделенного показателя, затем  устанавливается его целевое  значение на будущий год и разрабатывается  шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем  году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий  год в соответствии со стратегическими  целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость  кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной  заработной платы.

В состав переменных краткосрочных  выплат, как правило, входит несколько  бонусов, ориентирующих менеджера  на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач .

Ключевые показатели могут  быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию  работника, а вторые - на улучшение  корпоративного взаимодействия, поскольку  ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

Система бонусной мотивации  должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Одним из ключевых вопросов мотивации является определение  размера бонуса, выплачиваемого каждому  сотруднику. С одной стороны, собственник  не заинтересован платить слишком  много, а с другой - недостаточное  вознаграждение может послужить  причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов  существуют две схемы, по которым  можно определить размер премиальных.

Первый путь - определение  экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод  требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Следующая схема определения  размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую  зарплату вы считаете маленькой, очень  маленькой, оптимальной, большой или  очень большой". После ответов  получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему  оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать  оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

В общей структуре доходов  топ-менеджмента бонусы занимают гораздо  большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку  цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев  напрямую зависят прибыльность и  стоимость компании. На Западе размеры  бонусов напрямую связаны с годовой  прибылью и курсом акций компании.

Отличительной особенностью России является то, что программы  долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим  наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных  компаниях.