Мотивация топ-менеджмента в российской нефтяной и газовой промышленности

      Американцы, к помощи которых мы постоянно  прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа “ESOP” (Employee Stock Ownership Plan — система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

      Многие  предприниматели в мире давно  стремятся к тому, чтобы сделать  своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес - повысить производительность.

      Наемный  труд и низкий уровень моральной  мотивации имели место в свое  время во всех странах. В  настоящее время многие поняли, что принципы наемного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсутствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия.

      Наемный  работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей  наемной деятельности. Результаты многих социологических опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. Согласно результатам одного из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в “рейтинге счастья” — любовь с 11,1%. Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов.

      Наемный  работник подобен призывнику - оба  являются “пушечным мясом” и  имеют немного возможностей стать  профессионалами, получая гроши  и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты — следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

      Время коллектива, состоящего только из наемных  работников, проходит. Для него сегодня  целей уже не найти: цели  он будет искать самостоятельно  и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня  свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

      В настоящее  время, действительно, часто не  учитывают (а многие наши менеджеры и предприниматели, вероятно, и не знают), что мощные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических сферах, к ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

1.3. Особенности мотивации топ-менеджеров.

Эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько  топ-менеджмент заинтересован в  результатах своего труда. Высокий  оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации  позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией  специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории  сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов  системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов  управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно  выделить следующее.

1. возможность прямо влиять  на конечные результаты деятельности  компании, а также измеримость  данных результатов позволяют  построить систему мотивации  топ-менеджеров на базе объективных  показателей, характеризующих результаты  деятельности компании. Это не  всегда применимо при мотивации  рядовых сотрудников; 

2. для топ-менеджеров характерен  более продолжительный период, за  который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего  уровня период оценки может  колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего  звена он составляет от года  до трех;

3. система мотивации топ-менеджеров  должна быть ориентирована на  достижение целей, поставленных  собственниками бизнеса, в то  время как остальной персонал  ориентирован на решение локальных  внутрифирменных задач; 

4. размер вознаграждения  должен быть достаточно большим.  В силу высокой профессиональной  квалификации, а также деловых  и личностных качеств топ-менеджеры  практически всегда имеют несколько  предложений о трудоустройстве.  В большинстве компаний переменная  часть вознаграждения топ-менеджеров  составляет порядка 30-50% от общей  суммы денежных выплат, в то  время как у рядовых сотрудников  она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент  в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев:

1. Прямая зависимость  заработка от результатов. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

2. Прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

3. Статус топ-менеджера. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации  топ-менеджера говорить об одной  единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные  социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его  семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге  схема сочетает комфортность условий  для работы, профессионального общения  и роста.

4. Четкий контракт. Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

5. Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

6. Профессиональное внедрение. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

7. Система должна быть  динамичной. Схемы стимулирования  надо пересматривать минимум  раз в полгода, даже если  компания не очень динамична.  Необходимость пересмотра может  возникнуть, если компания потеряет  ценного сотрудника или, наоборот, привлечет необходимых специалистов. Но основной причиной ревизии  схем должно быть динамичное  развитие в стратегических целях  компании.

Универсальных схем мотивации  топ-менеджеров не существует. Сложившиеся  модели могут служить лишь отправной  точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации  должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам  компании, так и приглашённого  руководителя.

Очень важно в самом  начале сотрудничества обсудить открыто  и честно реальное положение дел  в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше  сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует  воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его  стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы  и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может  быть первым признаком его непригодности  для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать  о соответствии внутренней мотивации  претендента корпоративным интересам.

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата».Она зависит  от значимости должности, сложности  и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка - это, как  правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий  год. Эту часть обычно выплачивают  в преддверие рождественских и новогодних праздников. Еще 20 процентов составляют программы, так или иначе связанные  со стоимостью акций компании, остальное  – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка).

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой  заработной платы для топ-менеджера  не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем  этот период составляет 1-5 месяцев, после  чего менеджер продолжает работать так  же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или  косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей. Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника.

Многие зарубежные фирмы  премируют свой топ-менеджмент опционами, давая право на покупку ценных бумаг своего предприятия по цене ниже рыночной либо безвозмездно передавая  их в собственность. В России опционы  не нашли еще широкой практики, исключения составляют лишь гиганты  рынка и отдельные компании первого  дивизиона.

Основная ставка для участников этих схем - предполагаемый рост курса  акций. В конце действия опционной  программы ее участник встает перед  выбором: продавать или держать  акции у себя. Некоторые организации  освобождают своих сотрудников  от принятия решения по этому вопросу, просто выплачивая в качестве бонуса курсовую разницу.