Подготовка и переподготовка персонала

2. Подготовить  сценарий для съемки учебных  видеофильмов:

• производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;
• производство работ на объектах газового хозяйства;
• производство работ на котельных установках.

3. При  наличии видеотехники отснять  видеофильмы по указанным сценариям.

4. Увеличить  количество семинаров среди руководящих  работников и специалистов по  курсу «Психология взаимоотношений  и этика поведения 

руководителя».

5. Установить  единый день в неделе работы  общекомбинатовских комиссий.

6. Ввести  в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда  возможно при наличии 2-ой профессии.

7. Ввести  учебные аудитории в цехах.

8. Не  допускать роста индивидуальной  формы подготовки кадров в  цехах при этом активно использовать  формирование групп из родственных  профессий, а также за счет  удлинения срока комплектования  учебных групп до 2-х месяцев.

Улучшение качественного состава преподавателей теоретического обучения.

Наличие на предприятиях и в организациях, подготовленных в соответствии с  современными требованиями нештатных  преподавателей теоретического обучения, является одним из обязательных условий  эффективной работы по подготовке и  повышению квалификации рабочих  кадров. Осознание этого требует  плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава  этой категории специалистов.

Качество  подготовки квалифицированных рабочих  во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в  различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

1. Методические  семинары проводят по 40-часовой  учебной программе с целью  овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении  методики организации учебного  процесса и др.  Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителей».

К проведению семинаров привлекаются ведущие  специалисты комбинатов, также работники  вузов, отраслевых учебно-методических центров.

2. Методические  совещания организуются и проводятся  работниками ОПК, как правило,  для цеховых организаторов нештатных  преподавателей, теоретического и  инструкторов производственного  обучения.

Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход  выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые  уроки проводятся с целью повышения  качества учебного процесса, изучения  и внедрение в широкую практику  трудового опыта.

Участие в такой форме повышения педагогического  мастерства довольно значительного  контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее  обсуждение открытых уроков и контроль со стороны ОПК за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными в деле, как повышения педагогического  мастерства отдельных преподавателей, так и повышение уровня учебного процесса в целом.

Планирование  обучения персонала охватывает мероприятия  по обучению внутри и вне организации  и самоподготовке.

Планирование  обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности, мотивации  и саморегуляции работника. Оно  ускоряет процесс адаптации работника  к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала на предприятии

 

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно  является составным элементом общей  системы работы с кадрами, которая  предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на предприятии  рассмотрим следующие направления  по совершенствованию использования  этих процессов:

1.Функцию обучения и повышения  квалификации персонала в отделе  продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:

а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

б) осуществлять продажи в  жестких конфликтных условиях;

в) научиться побеждать  и продавать в ситуациях сложных  переговоров;

г) возможность реально увеличить  личные продажи.

Такие программы построены как  для начинающих торговых агентов, так  и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать  своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;
• используются современное оборудование и информация;
• работники получают заряд свежих идей и информации.

2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

• Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
• Позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие
• Позволит планировать:

- карьерный и профессиональный рост сотрудника

- обучение сотрудника

- цели сотрудника на аттестационный период

Гибко и прозрачно увязывать  результаты, денежные доходы и бонусы

Рассмотрим данную схему более  подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение задач, поставленных  на аттестационный период (достижение  установленных показателей в  деятельности)

2. Профессиональные знания, навыки  и умения, степень их развития 

3. Качество выполняемой работы, отношение к работе

4. Надежность в работе, готовность  идти на встречу потребностям  фирмы, пожеланиям руководства

5. Работоспособность

6. Умение работать в команде,  умение ладить с коллегами,  не конфликтность, готовность  помочь коллеге, умение пойти  на встречу. 

7. Стремление к самосовершенствованию,  желание профессионального роста

8. Потенциальные возможности продвижения  по службе

9. Целеустремленность, способность  добиваться результата, не считаясь  с личными затратами, переносимыми  трудностями

10. Лояльность по отношению к  фирме, способность поставить  интересы компании на первое  место, честность

11. Общая удовлетворенность сотрудником

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также  дать пояснения по критериям с  низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник  на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно  наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций  руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 –  Ос11) = Кр 

Чем выше Кр, тем, как правило, был  ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

3. Чтобы оценить знания, навыки  и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку будут входить итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного  товара и прочее).

Разработаем экзаменационное задания  на основе анализа деятельности различных  категорий сотрудников, выделения  основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. Так для  торгового представителя это  выглядело следующим образом:

Таблица 3.1.

Экзаменационное задание

Этапы деятельности	Какие знания, навыки, умения (ЗНУ) необходимы	Экзамены
Поиск клиента, заключение договора на поставку	Знание основных принципов подбора  клиентов Навыки сбора информации о клиентах. Знание юридических аспектов заключения договора. Знание инструкций и нормативных  документов по заключению договоров Умения правильного оформления документов Умения презентации компании, товара Навыки ведения переговоров Навыки аттракции Знание товара Знание конкурентных преимуществ  товара Навыки анализа результатов  переговоров	Юридические аспекты  заключения сделки: -нормативные документы  по оформлению сделки -правила оформления документов Ассортимент: -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества Коммуникативные навыки: -установление контакта типология клиентов -навыки ведения переговоров -презентация компании  и товара
Определение ассортимента товара для клиента, поставка товара, текущая  работа с клиентом	Определение ассортимента, исходя из категории клиента Поставка товара И так далее	Маркетинговые аспекты: -определение категории  клиента Оформление поставки И так далее

 

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории  сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта  программа усложняется. Экзаменационные  программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного  периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она  позволяет руководителям, со стороны  взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами  своих сотрудников. Аттестация выступает  достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

 

 

 

3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий

 

Повышение квалификации работников способствует даже при прочих равных организационных  и технических условиях росту  производительности труда. По данным исследований, проведенных в нашей стране и  за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4-0,5%.

Определим влияние повышения квалификации рабочих на ООО «ПРОДОЭКО-НН»  на рост их производительности труда.

 На предприятии используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

                          П_р=(Р_ск-Р_си)хИхУх100                                   (2)

где П_р- рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Р_ск, Р_си – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными  коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение  тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности  промышленно-производственного персонала.

                              У=Ч_р /Ч_ппп                                             (3)