Повышение прибыли за счет диверсификации туристских услуг (на примере ООО «ТФ «Вера»)

Расходы, представленные в этих статьях, делятся на постоянные и переменные. К категории постоянных расходов относятся: стоимость проезда; стоимость трансферта; стоимость страхового полиса, оформление всех необходимых документов.

Как правило, постоянные расходы не зависят от продолжительности тура и качества обслуживания.

Доля гостиничного обслуживании и  питания в общей стоимости  путевки составляет 60-65%. Оба эти  элемента являются переменными величинами и зависят от изменения цен на данные виды услуг, а также от сезонной градации, географической зоны расположения гостиницы, вида и класса обслуживания, договорных коммерческих условий между турагентством и администрацией гостиничного предприятия.

На стоимость гостиничного обслуживания и питания оказывает влияние и продолжительность проживания. Чем она больше, тем ниже стоимость одного дня тура. При расчете гостиничного обслуживания цена проживания и питания разбивается на тарифную сетку из расчета 7 дней.

В настоящее время основная часть потока туристов состоит из укомплектованных групп. Это означает, что туристическая фирма определяет оптовую цену поездки для всей группы. При этом обычно предоставляется скидка для массовой оптовой сделки в зависимости от объема операции - до 10%, по срокам и продолжительности - до 5%, скидка в зависимости от продолжительности проживания туристов в гостиничном предприятии - до 10%.

С оптовой цены могут делаться дополнительные скидки за участие фирмы в рекламе и издании рекламных проспектов по стране, отдельному городу, отдельной гостинице, куда фирма отправляет туристов. Нередко турфирма реализует рекламные проспекты страны, рекламируя, таким образом, не только свои туры, но и страну в целом. Скидки могут также производиться при предварительной оплате туристического обслуживания.

В целом цена на туристическое обслуживание групп может быть ниже рыночной цены для разовых сделок на 10-20%. [36,38]

Наряду с функциональной характеристикой  дополнительных услуг, оказываемых покупателям в турах, их подразделяют также на платные и бесплатные. Все виды дополнительных услуг требуют определенных затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов, то есть имеют определенную стоимость. Однако затраты на организацию отдельных услуг компенсируются соответствующим увеличением оборота турпродуктов, а следовательно дополнительными доходами от туристской деятельности. Такие услуги турфирма может предоставлять на бесплатной основе. Кроме того, затраты на отдельные услуги могут включаться в цену реализуемых туров, создавая видимость бесплатного их предоставления покупателям. Такая практика может носить ограниченный характер, так как возрастание цен на реализуемые туры существенно ослабляет конкурентные позиции туристского предприятия на потребительском рынке. Дорогостоящие услуги должны предоставляться туристам исключительно на платной основе с целью формирования дополнительных доходов туристского предприятия.

Особо тщательная диверсификация услуг должна проводиться в турах с различной ценовой ориентацией. В турах низких цен номенклатура дополнительных услуг туристам обычно сводится к минимуму, что позволяет существенно снизить цены на реализуемые туры. В то же время в элитных, эксклюзивных турах эта номенклатура может быть значительно расширена, в первую очередь за счет различных платных услуг.

Полная стоимость тура рассчитывается на основе базовой цены, к которой  прибавляются доплаты за услуги, выбранные  дополнительно, и вычитаются возможные  скидки. Как правило, базовая цена включает: авиаперелет экономическим классом (туда и обратно), питание на борту и провоз багажа, аэропортовые сборы, трансфер, проживание в отеле, питание, страховку. В некоторых случаях в базовую цену входят стоимость экскурсий и визовая поддержка. Базовая цена тура может быть указана в каталоге турфирмы или в ее специальных конфиденциальных тарифах. Обычно базовая цена приводится в каталоге фирмы в таблице для каждого отеля в зависимости от даты начала тура (заезда), продолжительности пребывания (количества дней/ночей), типа номера и набора питания в расчете на одного человека.

Скидки с базовой цены предоставляются  детям в зависимости от возраста и условий проживания. Так, например, концерн «Академсервис» предоставляет  ребенку до 2 лет бесплатный тур; от 2 до 12 лет - от 50 до 70% базовой цены (в зависимости от выбранного отеля и условий проживания). В фирме «Натали-тур» скидка на одного ребенка колеблется примерно от 10 до 77% базовой цены.

Доплата к базовой цене производится за дополнительные услуги, предоставленные по выбору, в том числе за тип питания, более удобное размещение (одноместное, студия, люкс), а также за вид из номера на море. При этом базовая цена, как правило, предполагает размещение в номере с видом на город или горы. Указанные доплаты берутся отдельно с каждого туриста.

От цен зависит размер спроса, поэтому необходимо установить такой  их уровень, который обеспечил бы постоянно высокий уровень спроса и рентабельности производства. С  помощью цен можно смягчить отрицательное воздействие сезонности в туризме, привлечь клиентов в несезонные периоды, растянув тем самым период доходности предприятия.

При продаже туров и услуг  следует предусматривать сезонные скидки и надбавки к цене, льготы на детские путевки и т. д. Необходима сезонная дифференциация цен на туристические продукты и услуги. При этом издержки производства в несезонные периоды покрываются туристскими предприятиями в высокие сезоны, что также отражается в уровне и дифференциации цен. [6, 10.]

Для решения проблемы рентабельности коммерческой деятельности одновременно с дифференциацией цен применяются и другие методы. Одним из них является развитие несезонных форм отдыха и обслуживания. Это может быть организация хобби-туров в курортных гостиницах в осенний и весенний периоды; использование материальной базы под проведение съездов, конгрессов, симпозиумов; организация маршрутных познавательных туров по курортным местам с осмотром достопримечательностей. Все это позволяет загружать материальную базу в несезон, активизировать деятельность агентско-операторских компаний и сглаживать проблемы рентабельности в разные сезоны.

Можно использовать и метод обеспечения  полноценного отдыха в несезонные периоды. На курорте в осенний, зимний, весенний периоды нельзя купаться в море, но в гостинице имеются бассейны с подогреваемой морской водой. Прохладный ветер не дает полноценной возможности принимать солнечные ванны, но существуют застекленные веранды, искусственные солярии, зимние сады. Все остальные услуги неизменны, не зависят от сезона и всегда в распоряжении туристов. В сочетании с сезонными скидками можно обеспечить достаточно высокий уровень спроса на такой продукт.

Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение  новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид доходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действительности, неудовлетворительный рост прибыли объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта.

Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Реклама и паб-лик рилейшнз могут увеличить объемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости тура. Снижение себестоимости тура для многих фирм поможет укрепить их позицию на рынке.

Например, рассмотрим соглашение, заключенное  между крупной фирмой "Institute Travel" (Россия), занимающейся реализацией  туров в Турцию, и авиакомпанией "Аэрофлот", занимающейся продажей авиабилетов. Чем больше блок, выкупаемый фирмой у авиакомпании, тем дешевле себестоимость одного билета, следовательно, больше прибыль.

Естественно, возможности усовершенствования неодинаковы в разных фирмах, но опыт показал, что в основном приемлемы пять действий, помогающих определить, где есть возможность совершенствования:

1. Достаточно ли хорошо организована  фирма, чтобы получать полную  отдачу, в том числе и в будущем,  от технических нововведений, которые повлияют на процессы разработки и продвижения услуг. Ярким примером может являться использование в работе туристских агентств глобальной электронной сети Internet.

2. Используются ли практически  современные аналитические методы  и подходы к решению проблем, которые помогут уменьшить затраты и увеличить производительность труда.

3. Определены ли основные факторы,  влияющие на прибыль через  производственные процессы и  готова ли фирма взаимодействовать  с этими факторами. 

4. Есть ли у фирмы рынок  и представительство за рубежом, принимаются ли во внимание изменения, происходящие в мире, не ограничиваясь оценкой ситуации только у себя в стране.

5. Эффективны ли действия, направленные  на увеличение прибыли. Является  ли это разовым явлением или  стилем фирмы, проявляющимся во всех производственных процессах и отделах фирмы.

Не единожды крупные фирмы в  каждой стране обнаруживали, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно достигнутым ценам. [14]

Препятствия для роста объема прибыли. 

Мировая практика показывает, что  существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм:

1. Ошибка в оценке размеров  потенциала роста прибыли. Например, большинство руководителей турфирм будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми.

За последние 8 лет программа  по увеличению прибыли в туристкой  фирме "Калинка" стала причиной роста сбережений за указанный период. В то время, как в фирме "Интурист", несмотря на рост средних показателей на 15 % на протяжении всего периода, проводилась программа по ограничению цен на туристский продукт до 2 %.

2. Недостаток осознания необходимости  получения прибыли. Это создает  серьезный барьер для объективного  мышления.

3. Недостаток выбора правильного  направления. К сожалению, многие  крупные туристские фирмы в  секторах российского бизнеса  приспосабливают для поддержания  своих действий (выполнение работы, увольнение с работы, решение  проблем и общая поддержка  деятельности) изменения и усовершенствования операций.

4. Отсутствие здравого подхода.  Слишком много фирм потерпели  неудачу в работе по увеличению  прибыли обычным путем. Вместо  этого они опирались на спорадические  (нерегулярные) тенденции снижения  цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также произвольными и вредными. В качестве примера можно рассмотреть туристскую фирму "Trek Travel International" (Турция), занимающуюся организацией туров в Турцию, где снижение цен на туристский продукт повлекло за собой снижение качества обслуживания туристов.

Для преодоления рассмотренных  недостатков и повышения эффективности  программы по увеличению прибыли  существуют четыре существенных фактора:

1. Активность действий (необходимость  изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым. За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы.

Положительным примером может служить  деятельность туристской фирмы "Вояж" (Россия), смело принявшей решение  о создании в рамках своей деятельности с участием Ярославского филиала  РМАТ профессиональной подготовки кадров и персонала для туризма по лицейским программам и стандартам обучения высшей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения туристского потенциала региона Верхней Волги квалифицированными и профессиональными работниками, формируется новый имидж фирмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров.

2. Заинтересованность сотрудников  в увеличении прибыли. При решительном  руководстве эта задача - одна  из основных. По словам президента  одной американской туристской  компании, необходимо заставить работать каждый доллар, вложенный в товары, - неважно, насколько трудно этого достичь. Менеджеры туристской фирмы "ICS-Group" (США) доказали своим сотрудникам, что увеличение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества реализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы был составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, как он может развивать фирму, а не только выполнять свои функции. Это значит, что каждый должен предложить свой путь расходования денег.

3. Ценностные установки фирмы  (организация ежедневной работы). Задачей является создание уверенности,  что увеличение прибыли - неотъемлемая  часть туристской фирмы. 

4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание в процессе планирования.

В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы.

Таким образом, для повышения эффективности  программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

- наличие условий для больших  перемен, активность в действиях  высшего руководства; 

- стимулирование осознания необходимости  прибыли по всем видам деятельности  организации; 

- убежденность, что работа по  увеличению прибыли должна быть непрерывной;