Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ТД "ЮНИТУРС", г. Москва

Следует отметить, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.

Поэтому при  измерении конкурентоспособности  организации на стадии стратегического  маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию  будущих состояний в настоящем  на базе прошлого (Приложение Б. Общая оценка уровня и динамики конкурентоспособности предприятия).

В процессе анализа  конкурентоспособности предприятия  изучаются 2 среды - внешняя и внутренняя. В свою очередь внешнюю среду  целесообразно разделить на 2 части: внешнее микроокружение, к которому относятся потребители, поставщики, конкуренты, субституты и новички на рынке и внешнее макроокружение, в которое входят политические и экономические институты, социальная среда, уровень развития техники и технологий, а также экологические требования и стандарты.

Графически  такое деление можно представить в рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Три  слоя рыночной среды и основные методы их анализа

Для того, чтобы  исследовать каждую из структур, необходимо использовать различные методы анализа:

§ Внутренняя среда (микросреда) -- обычно включает саму фирму. Для компании Юнитурс, использующую франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзи. Однако в данном случае анализ делается для центрального подразделения ООО «ТД Юнитурс». Методов анализа внутренней среды много, среди них: SNW-анализ, анализ внутренней среды по функциям управления (Приложение В), анализ товаров и услуг фирмы и портфельный анализ (Приложение Г).

Исследование  внутренней среды организации как  части стратегического анализа  представляет отдельный блок. Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда  организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Организация как  сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, -- это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды  организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или  иной степени уникальным, но при  этом обязательно должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[33, с.182]

Представим  анализ внутренней среды предприятия  в различных срезах в виде таблицы 1.2:

 

Таблица 1.2 - Анализ внутренней среды предприятия

Срез	Содержание	Основные вопросы
Кадровый срез	· взаимодействие менеджеров и сотрудников; · найм, обучение и продвижение персонала; · оценка результатов  труда и стимулирование; · создание и  поддержание эффективной рабочей  среды	· какой стиль управления использует руководство? · насколько  квалификация менеджеров, отвечающих за развитие фирмы, позволяет им справляться  с основными функциями управления? · соответствует  ли квалификации сотрудников технологиям  и будущим потребностям фирмы? · Каковы мотивы работы сотрудников и административно-управленческого персонала, отвечающего за развитие? · Насколько  эффективна политика оплаты труда по сравнению с конкурентами?
Организационный срез	· коммуникационные процессы; · организационные структуры; · нормы, правила, процедуры; · иерархия подчинения	· Четко ли распределены в фирме права и обязанности? · Существует ли в фирме практика уменьшения управленческих издержек (например, за счет рационализации системы документооборота, организационной  структуры)? · Эффективно ли взаимодействие различных структурных  подразделений по достижению целей  развития?
Операционный  срез	· создание основных и дополнительных товаров и услуг; · снабжение; · обслуживание техники и оборудования; · осуществление  НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)	· Соответствуют  ли технологии и оборудование конкурентным требованиям сегодняшнего дня? Являются ли они современными или морально устарели? · Насколько  эффективно используются техника и  оборудование, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения спектра выпуска товаров и услуг? · Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИОКР к созданию принципиально  новых продуктов? · Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы  и как они используются?
Маркетинговый срез	Включает 4Р маркетинга (для сферы услуг -- 7Р - ): Product, Price, Place, Promotion + People, Pecuniary (Physical evidence), Process.	· Что является сильными и слабыми сторонами  товаров и услуг фирмы? · Является ли фирма  ценовым лидером или ценовым последователем? · Какую долю рынка и насколько твердо удерживает фирма? Каковы тенденции в изменении  доли рынка? · Имеются ли возможности для выхода на рынок  с новыми продуктами и для освоения новых рынков? · Обеспечивают ли проводимые исследования рынка необходимой информацией?
Финансовый  срез	· поддержание  ликвидности; · обеспечение  прибыльности; · создание инвестиционных возможностей	· Каковы тенденции  в изменении финансовых показателей  фирмы? · Какой процент  прибыли обеспечивается различными подразделениями? · Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы? · Относятся  ли финансовые институты с должным  уважением к руководству фирмы? · Обеспечивает ли менеджмент рациональную налоговую политику?
Организационная культура	· коммуникационная система и язык общения; · процесс развития работника; · отношение  к времени и его использование;	· Осознание  себя и своего места в фирме; · Ценности и  нормы, принятые в фирме; · миссия, ценности, верования, отношение к окружающему миру; · трудовая этика  и мотивация · взаимоотношения  между людьми в фирме

§ Макросреда (внешнее микроокружение)) -- включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель «5 сил» Майкла Портера (подробно модель представлена в Приложении Д).

§ Внешняя среда (внешнее макроокружение)) -- включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа).

§ Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.

Общее представление  о процедуре разработки стратегии развития фирмы на основе анализа дано в Приложении Е.

1.3 Пути повышения  конкурентоспособности

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке  предполагает выяснение его сильных  и слабых сторон, а также тех  факторов, которые в той или  иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

1. Концепция  товара и услуги, на которой  базируется деятельность предприятия;

2. Качество, выражающееся  в соответствии продукта высокому  уровню товаров рыночных лидеров  и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

3. Цена товара  с возможной наценкой;

4. Финансы - как  собственные, так и заемные;

5. Торговля - с  точки зрения коммерческих методов  и средств деятельности;

6. Послепродажное  обслуживание, обеспечивающее предприятию  постоянную клиентуру;

7. Внешняя торговля  предприятия, позволяющая ему  позитивно управлять отношениями  с властями, прессой и общественным  мнением;

8. Предпродажная  подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Анализ отобранных факторов заключается в выявлении  сильных и слабых сторон, как в  своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать наиболее эффективно свои преимущества и слабости конкурента. Конкурентоспособность предприятия и финансовая устойчивость предприятия - это две сложные и взаимосвязанные категории. Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. [24, с.95-96]

Существует  несколько путей повышения конкурентоспособности  предприятия:

1. Постоянное  использование нововведений.

2. Поиск новых,  более совершенных форм выпускаемого  товара.

3. Выпуск продукции  такого качества, которое бы отвечало  государственным и мировым стандартам.

4. Сбыт товаров/услуг  в те сегменты рынка, где  наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.

5. Постоянное  обучение и переподготовка кадров.

6. Повышение  материальной заинтересованности  работников и улучшение условий  труда.

7. Проведение  маркетинговых исследований рынка,  с целью установления потребностей покупателей.

8. Анализ своих  конкурентов, для выявления своих  сильных и слабых сторон.

9. Поддержание  контактов с научно-исследовательскими  организациями и инвестирование  научных разработок, направленных  на повышение качества продукции.

10. Использование эффективных рекламных мероприятий.

11. Регистрация  своего товарного знака и использование  фирменных марочных изделий.

Используя эти  пути, предприятие сможет повысить как свою конкурентоспособность, так  и укрепить свою финансовую устойчивость.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика  ООО «ТД Юнитурс»

Компания Юнитурс  была основана в 1996 году. Успешно работая  на рынке туристских услуг уже  более 10 лет, компания приобрела огромный опыт и завоевала симпатии и доверие  клиентов и партнеров.

Динамичное  развитие компании позволяет прочно укреплять свои позиции на рынке туристических услуг. Ежегодно Юнитурс открывает офисы, в том числе и в других городах России. На данный момент на отечественном рынке под брендом Юнитурс выступают 19 офисов, из них 6 находятся за пределами Москвы.

Юнитурс является уполномоченным агентством туроператора №1 по Турции и Египту «Coral travel». Турпродукт предоставляемый «Сoral travel», единственный на Российском рынке имеет международный сертификат качества ISO 9000:2000.

Компания Юнитурс  работает только с проверенными операторами, внесёнными в Единый реестр туроператоров, и вследствие продолжительного сотрудничества имеет повышенную агентскую комиссию, что хорошо сказывается на дисконтной политике агентства. Компания была неоднократно награждена дипломами и грамотами за профессионализм и организаторский талант. Крупнейшие туроператоры уверены в надёжности агентства и отмечают высокие показатели в работе.

Юнитурс предлагает туры на любой вкус и достаток -- от экономных и стандартных до индивидуальных и эксклюзивных, давая клиентам возможность идеально устроить свой отдых.

Девиз компании - «Ваш отдых - наше дело!» [66]

Миссия - максимально способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, где отношения в цепочке клиент -- агент -- оператор основаны на взаимном доверии и уважении, а также обеспечивать по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам и доступным для всех категорий населения страны.

Итак, миссию компании можно обозначить следующим образом: предоставление достойного уровня сервиса и приятного во всех отношениях отдыха каждому туристу.

Основная  цель проекта - дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, превращение в одну из крупнейших компаний поставщиков туристических услуг по всем направлениям.

Стратегические  цели:

1. стать лидером  рынка отдыха в странах массового  туризма, заняв в городах присутствия  по итогам 2013 года долю рынка  не менее 37 % в указанном (массовый  туризм) сегменте.

2. улучшить показатели  деятельности компании за счет более высоких объемов продаж

3. укрепить лояльность  к продукту компании и провести  ряд эффективных мероприятий  по дальнейшему повышению узнаваемости  бренда (к 2012 году добиться 46 % результата  по статистике в крупных городах  и до 13,8 поднять процент узнаваемости в небольших городах и других населенных пунктах).

Тактические задачи:

1. Усовершенствование системы он-лайн бронирования (срок выполнения - 2 месяца);

2. Организация специального отдела для разработки корпоративных программ, инсентив туров и программ для ВИП клиентов (срок от 3 месяцев);

3. Создание совместного предприятия на паритетной основе с зарубежным принимающим партнером по одному из направлений массового спроса под единым брендом (срок - к открытию летнего сезона 2012)

4. Реализация проекта франчайзинга с наиболее активными и успешными партнерами-агентствами (срок исполнения - 2-3 месяцев)

5. Организация нового отдела по формированию и реализации туров под определенные мероприятия и события, происходящие в мире (карнавалы, концерты, спортивные состязания и т.п.)

2.2 Описание  основных бизнес-процессов ООО  «ТД Юнитурс»

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой  посредством управляющего воздействия  и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей, в случае компании Юнитурс - туристов.

Описанные бизнес-процессы позволяют получить «прозрачность» функционирования предприятия, что  дает возможность эффективно распределять функциональные обязанности, полномочия и ответственность.