Пути и способы повышения конкурентоспособности страховой компании на российском рынке

В определении Швеца В.Е., которое дается в кратком словаре  менеджера: «конкурентоспособность продукции  есть не что иное, как проявление качества продукции в условиях рыночных отношений и определяется способностью продукции быть проданной на конкретном рынке, в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя».

В работе Фатхутдинов Р.А. [16,C.204] конкурентоспособность определяет четырьмя интегральными показателями первого уровня; на нулевой уровень он ставит саму конкурентоспособность:

1. качество товара;

2. его цена;

3. затраты на эксплуатацию  за его жизненный цикл;

4. качество сервиса, а  также динамизм факторов.

В свою очередь влияние  этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного  преимущества услуги.

Ряд авторов в своих  работах предлагают объединить в  одно понятие конкурентоспособности  товара (услуги) и конкурентоспособности  организации. Это просматривается  в работе Игольникова Г.Н. и Патрушева Е.А. [25,C.108] Данное утверждение будет не совсем верным, так как, например известность страховой компании дает конкурентные преимущества, но не играет решающую роль.

Любые страховые услуги проходят проверку на степень удовлетворения общественных потребностей, которые  выражаются в коллективных, групповых  и индивидуальных страховых интересах. Эта проверка осуществляется на страховом  рынке, где каждый страхователь приобретает  именно тот страховой полис, который  наиболее полно удовлетворяет его  страховые интересы. В этой связи  конкурентоспособность страховщика  представляет собой возможности  сбыта страховых продуктов на данном рынке с учетом имеющихся  страховых интересов.

Оценка конкурентоспособности  организации может осуществляться только среди предприятий, относящихся  к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность  организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции  на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, компания, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Одной из отличительных свойств  услуги от товара является то, что в  процессе продажи услуги возникает  личный контакт между продавцом  и клиентом. Данное отличие требует  особых навыков персонала страховых  компаний, так как они работают непосредственно в сфере услуг. В этом случае целесообразно применить  понятие «конкурентоспособности персонала». При оценке конкурентоспособности персонала Фатхутдинов Р.А. [16,C.291] подразделяет его на три категории: рабочий, специалист, менеджер. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Для специалиста, работающего в конкурентной среде характерно стремление быть конкурентоспособным, что зависит от способностей самого специалиста.

Успех любой страховой  компании в большой мере зависит  от эффективности менеджмента данной компании. Конкурентоспособный персонал компании это только часть конкурентоспособности  самой компании.

Таким образом, конкурентоспособность  страховщика - возможность сбыта страховых продуктов (через заключение договоров страхования определенного вида) на данном страховом рынке, исходя из имеющихся страховых интересов, выявленных службой маркетинга страховщика. [11,C.254]

Выделяют экономические  и организационные параметры, характеризующие  конкурентоспособность страховщика. К числу экономических параметров относятся расходы на обучение персонала, комиссионное вознаграждение страховых  агентов, налогообложение доходов  от страховой деятельности и др. Организационные параметры составляет система скидок и льгот страхователям  по срокам и условиям заключаемых  договоров страхования, дополнительный сервис клиентам (например, бесплатные юридические консультации страхователям), система продажи страховых полисов.

В идеале экономические и  организационные параметры конкурентоспособности  страховщика должны быть ориентированы  на учет потребностей всех потенциальных  клиентов страховщика.

На деятельность страховой компании влияют различные факторы (элементы) внешней и внутренней среды, учет которых необходим в целях  повышения эффективности ее работы.

Внешняя среда:

- виды страховых услуг;

- страховые тарифы;

- система продажи страховых  полисов;

- инфраструктура страховой  организации

- ресурсы страховой организации  (финансовые, трудовые, материальные). [5,C.108]

Внутренняя среда:

1. Непосредственное окружение:

     - Страхователи;

     - Конкуренты;

     - Рынок труда в области страхования;

     - Партнеры в области страхования.

2. Макроокружение:

     - государственно-политическое окружение;

     - социально-этическое окружение;

     - технологическое окружение (страховые технологии);

     - конъюнктура мирового страхового рынка.[8,C.97]

В отношении Интернета следует отметить, что возможности Всемирной сети начинают использоваться страховщиками в следующих аспектах:

- предоставление потенциальным  страхователям информации о предлагаемых  страховых продуктах, уровнях  цен на них и т.п.;

- продажа страховых полисов.  В настоящее время в мировом  годовом объеме электронных продаж  в $10 млрд. на долю страховых  продуктов приходится $250 млн. [16,C.55]

Один из элементов непосредственного  окружения – «конкуренты», среди  которых можно выделить не только страховые, перестраховочные компании, общества взаимного страхования, как  уже закрепившиеся на страховом  рынке, так и вновь создаваемые, но и другие финансовые институты, услуги которых могут являться субститутами по отношению к некоторым страховым  услугам. В частности, это касается накопительных видов страхования. В качестве конкурента здесь следует  рассматривать финансово-кредитные  учреждения.

Рынок труда в области  страхования имеет особое значение для страховщиков, так как с  одной стороны, отрасль страхования  в нашей стране достаточно нова, формирование кадрового состава  многих страховых организаций не завершено, во-вторых, страхование является трудоемким процессом, а кадры - едва ли не решающим фактором производства, в-третьих, кадровый состав страховой  организации включает специалистов разных профессиональных областей.

Страховая отрасль, как часть финансовой инфраструктуры рынка, играет важную роль в приобретении национальных конкурентных преимуществ. Для усиления инфраструктуры и повышения её эффективности, наряду с другими институтами национальной инфраструктуры, необходимо развитие института страхования, повышение конкурентоспособности российских страховых компаний.

 

2. Анализ конкурентоспособности страховых компаний

 

Цель анализа конкурентоспособности  организации - установить, какого конкурентного  преимущества она может добиться и как его можно реализовать  и защитить в конкретной ситуации.

Требования  и исходные данные для оценки конкурентоспособности.

Анализ уровня конкурентоспособности  различных объектов представляет собой  очень сложную работу, так как:

- во-первых, в конкурентоспособности  фокусируются все показатели  качества и ресурсоемкости работы  всего персонала по всем стадиям  жизненного цикла объектов;

- во-вторых, в настоящее  время отсутствуют международные  документы (по аналогии со стандартизацией  других объектов) по оценке конкурентоспособности  различных объектов;

- в-третьих, например, в  России техническая, экономическая,  кадровая, социальная политика не  ориентирована на обеспечение  конкурентоспособности различных  объектов. Ни один комитет Государственной  Думы, ни одно министерство или  ведомство, ни один НИИ в  России комплексно не занимаются  проблемами конкурентоспособности.  Поэтому-то по конкурентоспособности  Россия находится во второй  сотне стран.[19,C.302]

Для анализа конкурентоспособности  страховых компаний следует применять  научные подходы, принципы и методы. Специфические принципы оценки конкурентоспособности  конкретных объектов формулируются  в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.

Конкурентоспособность страховой  компании рекомендуется оценивать  на основе показателей конкурентоспособности  ее услуг с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли  можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно  измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность  отдельных сторон деятельности в  прошлом, настоящем и будущем.[17,C.49]

Для оценки конкурентоспособности  страховой компании сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при  его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа  страховщика - установление стратегических и тактических факторов повышения  конкурентоспособности оказываемых  услуг, эффективности и устойчивости функционирования компании.

Этапы проведения системного анализа состояния страховщика  предлагается «привязывать» к структуре  системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного  сопровождения системы стратегического  менеджмента с точки зрения  количества и глубины применяемых  научных подходов и методов  управления.

2. Анализ компонентов  выхода системы, т. е. качества  стратегии компании, уточнение целей  исходя из ее внутренних слабых  и сильных сторон, внешних угроз  и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности,  эффективности и устойчивости  функционирования основных конкурентов  на выходе компании, внешних угроз  и возможностей, внутренних сильных  и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия  закона конкуренции в отрасли,  антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры)  и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды  страны и инфраструктуры данного  региона (города), оказывающих позитивное  и негативное влияние на компанию.

6. Анализ механизма действия  закона конкуренции на входе  системы, антимонопольного законодательства.

7. Анализ внешних угроз  и возможностей, внутренних сильных  и слабых сторон организации  по сравнению с конкурентами  в обеспечивающей подсистеме, т.  е. в правовом, методическом, ресурсном,  информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и  слабых сторон, угроз и возможностей  организации в ее организационно-техническом  и социальном развитии («процесс»  в системе).

9. Анализ качества управляемой  подсистемы системы стратегического  менеджмента в части формирования  системы показателей качества  услуг, качества и сервиса,  инфраструктуры рынка, организации  анализа эффективности этих направлений  деятельности и формирования  мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей  подсистемы системы стратегического  менеджмента в части управления  персоналом по разработке и  реализации стратегических и  тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания  и качества связей в системе  стратегического маркетинга, инновационного  и производственного менеджмента,  тактического маркетинга, установление  их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности  оказываемых услуг и новшеств, персонала и технологий, компании  в целом.

13. Анализ эффективности  использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости  функционирования компании. [22,C.198]