Пути и способы повышения конкурентоспособности страховой компании на российском рынке

В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  страховых компаний. Вообще, в теоретическом  плане проблема достижения конкурентоспособности  различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время  не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности  не могут быть одними и теми же для  стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического  маркетинга разрабатываются нормативы  конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке  стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении  конкурентоспособности страховой  организации на стадии стратегического  маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию  будущих состояний в настоящем  на базе прошлого.

По методике оценки конкурентоспособности  можно выделить следующее:

- уровень конкурентоспособности  считать как средневзвешенную  величину по показателям конкурентоспособности  конкретных услуг на конкретных  рынках;

- отдельно проводить анализ  эффективности деятельности компании  исходя из конкурентоспособности  и эффективности каждой услуги  на каждом рынке;

- отдельно считать показатель  устойчивости функционирования  организации. [29,C.66]

Способность фирмы реализовать  и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно  она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.

В соответствии с известной моделью М. Портера [17,C.288] каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли; 

- угроза прихода новых  конкурентов; 

- угроза замены товара  или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков. 

Для страховых компаний первые три фактора являются наиболее важными.

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация услуг, предоставляемых компаниями и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность клиента к цене и частично нейтрализует зависимость компании от него, т. е. уменьшает способность клиента торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на компанию со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для клиента действительную ценность, которая была бы достаточно высокой  для того, чтобы он согласился заплатить  за нее повышенную цену; чтобы эта  цена покрыла издержки и обеспечила компании необходимую прибыль. Кроме  того, компания должна защитить элемент  дифференциации от конкурентов, чтобы  они не смогли его быстро воспроизвести. Страховая организация должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и  следить за изменением его ценности в глазах клиентов.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Существование барьеров входа и  способность компании к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода  на рынок.

Зависимость от клиентов, которые, играя на существующей конкуренции, могут оказывать на компанию определенное давление, т. е. они могут заставить компанию снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз  объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Сильные и слабые стороны страховой  компании с точки зрения конкурентоспособности, а также ее возможности генерировать доход сегодня и в дальнейшем также необходимо рассматривать  для получения объективной оценки. Наиболее важные моменты этого аспекта  анализа: дистрибьюторская сеть, степень  диверсификации бизнеса, темпы роста  собираемой страховой премии, рыночная доля.[3,C.88]

Более систематизированная  модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера [17,C.312] была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT- анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

Методика оценки конкурентоспособности  организации “4Р”, в отличие от ранее рассмотренной, позволяет  дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации  и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным  буквам названия этих факторов на английском языке.

Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы  конкурентоспособности экспертами, такая оценка может носить субъективный характер. Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности  путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании метода “4Р” с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности  с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства  метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.[12,C.144]

Ж.Ж.Ламбен [9,C.204] считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

Достоинством данного  метода является наглядность конкурентного  преимущества и конкурентоспособности  фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд  недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности  фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

Моисеева Н.К. [11,С.166] предлагает оценивать конкурентоспособность фирмы используя следующие методы:

- по сравнительным преимуществам; 

- по теории равновесия  фирмы и отрасли (по факторам  производства);

- по рыночным позициям  фирмы; 

- структурный; 

- функциональный;

- по методу «профилей»  и качеству продукции;

- матричный.

Используя методику сравнительных  преимуществ, дать оценку конкурентоспособности  фирмы в общем виде затруднительно, поскольку имеющиеся преимущества характеризуют конкурентоспособность  не только конкретной фирмы, но и всей отрасли.

Следующим направлением исследования конкурентоспособности является теория равновесия фирмы и отрасли А.Маршала [19,С.114] и теория факторов производства. Рассмотрим эти теории в аспекте страховых компаний. Под равновесием понимается такое состояние, когда у страховщика не существует стимулов для перехода в другое состояние, то есть для изменения объема предоставляемых услуг (изменения своей доли рынка).

В условиях равновесия компании каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом компании отрасли не получают сверхприбылей, и как следствие сторонние  страховщики не имеют стимулов для  вступления в отрасль.

Данная методика, хотя и  имеет возможность применения для  оценки конкурентоспособности фирм и отраслей, при этом обладает существенными  недостатками, основным из которых  является то, что она не дает интегрального  показателя конкурентоспособности  организации.

По рыночным позициям фирмы  и в рамках теории эффективной  конкуренции можно выделить два  основных подхода к определению  критерия конкурентоспособности: структурный  и функциональный.

При использовании структурного подхода, оценка положения может  быть сделана исходя из уровня монополизации  отрасли и барьеров для вновь  вступающих на отраслевой рынок компаний.

Возможности завоевания фирмой рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств складывающихся на рынке. Принято выделять следующие  факторы, оказывающие воздействие  на интенсивность конкуренции, тем  самым оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности  фирм:

- потенциал рынка (возможная  емкость);

- легкость доступа;

- вид товара;

- входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

- однородность рынка;

- структура отрасли или  конкурентные позиции фирм;

- степень вовлечения фирм  в данную отрасль;

- возможность технологических  нововведений;

- экономия на масштабе;

- диверсификация фирм.[21,С.219]

Последний метод учитывает  большее количество факторов влияющих на конкурентоспособность фирмы, что  в свою очередь делает данный метод  более привлекательным, но при этом к недостаткам можно отнести  то, что не все факторы имеют  возможность количественной оценки.

Функциональный подход, в  отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности компании, не имеет данных недостатков. Основная роль при оценке конкурентоспособности  компании уделяется экономическим  показателям деятельности таким  как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска  продукции, норма прибыли и т.д. Для страховых компаний это соотношение  цены полиса и набор в нем рисков, объемы оказания услуг, норма прибыли  и т.д. Данный метод позволяет  в определенных пределах строить  заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятой компании.

Следующим способом оценки конкурентоспособности компании является метод оценки конкурентоспособности  производителя по качеству продукции/ услуги, который осуществляется по «методу профилей». При использовании  данного метода выявляются различные  критерии удовлетворения запросов клиентов применительно к какой-либо услуге, устанавливается их иерархия и сравнительная  важность в пределах того спектра  характеристик, которые в состоянии заметить и оценить клиент, проводится сравнение технико-экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами.

При использовании данной методики возможно использование косвенных  обобщенных показателей. Количество факторов влияющих на конкурентоспособность  предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики является неограниченным. В этом заключается  одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Данная методика позволяет оценить конкурентоспособность  услуги, компании, отрасли, экономики  страны.

«Метод профилей» является наиболее универсальным средством  для определения конкурентоспособности.[22,С.87]

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена «Бостонской консалтинговой группой», применима для оценки конкурентоспособности  услуг, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных  компаний, отраслей.

Методика заключается  в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка  в линейном масштабе, а по горизонтали  – относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса  могут быть расположены на этой матрице  в зависимости от своих характеристик  и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются компании, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке (т.е. «Звезды»).

Моисеева Н.К. [12,С.116] предлагает оценивать показатель конкурентоспособности производителя по двум элементам: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства. Первый – показатель конкурентоспособности товара/услуги (Iт). Он определяется отношением суммы потребительских стоимостей всех услуг продуцента к стоимости потребления этих услуг. Вторым критерием является эффективность производственной деятельности, определяемая как отношение показателей эффективности у рассматриваемого продуцента и у соперника. Данный критерий также зависит от времени.

Общий показатель конкурентоспособности  производителя предлагается определять по следующей формуле (1.1):