Пути и средства повышения эффективности управления организацией на примере ООО ТД «Яркей»

 

Функции управления
Объекты управления	Учет	Анализ	Планирование	Контроль
	Структурные единицы
	Ресурсы
	Процессы
	Показатели

Рисунок 1.7. «Управленческая» матрица

 

Строки этой матрицы соответствуют  определенным объектам управления, а  столбцы - определенным управленческим функциям.

Таким образом, каждое поле матрицы  будет отражать, как в отношении  определенного объекта управления реализуется определенная функция управления.

Разумеется, не существует стандартного набора управленческих функций и  объектов управления. Каждый пользователь матрицы формирует необходимый  ему перечень функций и объектов управления исходя из собственных задач, пристрастий, сложившейся практики [15].

Поэтому представленный на Рисунок 1.7 перечень категорий объектов управления и управленческих функций является одним из возможных вариантов. Формируя ту или иную совокупность полей матрицы, мы получаем возможность осознанно влиять на элементы системы управления организации [34].

1.2 Реинжиниринг как способ повышения эффективности управления организацией

 

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.

В современной экономической литературе и практике широкое распространение  получили следующие понятия, касающиеся вопросов реформирования деятельности компании: «реструктуризация», «реорганизация», «реинжиниринг» [28].

Концепцию реинжиниринга в начале 90-х годов предложили американские специалисты в области реинжиниринга  М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» [46].

Авторы дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т.д.». Ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное перепроектирование» [45].

Английские специалисты по современным методам управления компанией М. Робсон и Ф. Уллах приводят следующее определение: «Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». Эти же авторы дополняют данное определение: «Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии» [38].

В данных определениях акцент делается, прежде всего, на неспособности существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности управления.

Современные отечественные специалисты  в области бизнес-реинжиниринга  Е. Ойхман и Э. Попов определяют реинжиниринг как «совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов» [35, с. 32]. Это определение ближе к тому, которое дают М. Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг необходим именно для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные показатели деятельности компании. В определении М. Робсона и Ф. Уллаха такого уточнения нет.

Анализ различных существующих в научной литературе определений  реинжиниринга бизнес-процессов дает возможность обобщить их и с учетом современного взгляда на особенности управления организацией предложить следующее определение.

Реинжиниринг - это фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

По существу, построить любую  систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Главными объектами в любой системе управления являются «объект управления» - то, чем управляют, и «субъект управления» - тот, кто управляет. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса» [21, с.17].

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для потребителя.

Например, первичным «входом» в процессе сбыта готовой продукции может быть получение отделом продаж подтвержденных заказов от покупателей, первичным «выходом» из этого процесса - отгрузка готовой продукции покупателю.

Понятие системы процессов определить достаточно трудно. Сегодня выделяют три основных группы процессов:

1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными;

2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными;

3) операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, они выполняются одним человеком.

Еще одна проблема состоит в том, чтобы решить, над какими процессами следует проводить реинжиниринг [28].

Исследуя категорию «реинжиниринг», нельзя не определить его место среди других категорий, определяющих структурные преобразования организаций. Одной из таких категорий является реструктуризация.

1.3 Реструктуризация как инструмент  достижения стратегической устойчивости  предприятия

 

Реструктуризация - это процесс  комплексного изменения методов  функционирования бизнеса и его  реформирования, осуществляемый в рамках компании. Она является продуктом  деятельности управленческого аппарата и не затрагивает организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций) [17].

Под реструктуризацией подразумевается  совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися  условиями рынка и выработанной стратегией ее развития: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности труда, снижение издержек производства [28].

В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом  стратегического планирования, она  служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и как следствие - достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе [15].

Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий  не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства.

На современном этапе развития организаций периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как  обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в ее работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая устойчивость предприятия  определяется Н.С. Рычихиной [39, 40] как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной практике чаще всего  финансовая устойчивость организации  принимается за основополагающие условия  для успешной ее работы. На взгляд автора [39], только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость.

 

Рисунок 1.8. Составляющие стратегической устойчивости организации

 

Таким образом, предлагаются следующие  составляющие стратегической устойчивости предприятия (Рис. 1.8):

- финансовая устойчивость - способность организации поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

- рыночная устойчивость - способность организации к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

- кадровая устойчивость - способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

- технологическая устойчивость - способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление стратегической устойчивости выражается:

1) в увеличении рыночной стоимости организации;

2) в улучшении финансовых показателей его деятельности;

3) в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др.

Стратегическая устойчивость организации обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры организации, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация организации.

В быстроменяющихся условиях ведения  бизнеса, присущих рыночной экономике, организация для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться.

Таким образом, реструктуризация организации представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости организации [40].

Если организация несвоевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация - это реструктурирование нормально функционирующих так называемых благополучных организации. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости организации, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация - реструктурирование  организаций, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т.п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата организации сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация - реструктуризация  организаций, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление организации, выплата долгов кредиторам.

Реструктуризация как метод  управления организацией отличается от текущих преобразований в организации, прежде всего, своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала [23].

Если руководитель организации проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости организации, преодоления кризисного состояния. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

1) стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости организации, и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы организации;

2) стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности организации и создание новой финансово «здоровой» организации.

3) основополагающим мероприятием реструктуризации является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса и т.д.; антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов. В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации предлагается их систематизировать, объединив в две группы: