Пути и средства повышения эффективности управления организацией на примере ООО ТД «Яркей»

Таким же образом надо подходить  и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления необходимо перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).

Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает  интересы людей.

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий  позволяет выделить некоторые общие  направления их совершенствования  в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с  таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений.

При создании целевой структуры  управления в первую очередь  необходимо выделить 4-5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении директора.

В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых  продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах [39].

В процессе реструктуризации бизнеса  обычно ставится задача совершенствования  системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями [40].

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких ее проектах параллельно с текущей производственной деятельностью.

Итак, можно сделать вывод о  том, что понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются равнозначными. Применение каждого из них может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.

Если реорганизацией называется процесс изменения организационно-правовой структуры компании в форме слияния, разделения, выделения и преобразования, то реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

В отличие от реорганизации в  основе реинжиниринга лежат необходимость революционных изменений внутренней структуры управления и преодоление системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в формировании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом. Задача реструктуризации (реформирования) производства заключается в согласовании требований рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты) [28].

Основным различием реинжиниринга  и реструктуризации являются методы проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает  поэтапное изменение организованной структуры компании, основанное на модификации и улучшении действующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает  процессно-ориентированную структуру  бизнеса. В первом случае разработчик  изучает проблемы и его действия направлены на их устранение, во втором он исследует возможности, а его действия ориентированы на их реализацию.

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей  задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо не только разработать  бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие меры или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда [28].

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО ТД «ЯРКЕЙ»

2.1 Характеристика деятельности организации в условиях рыночных отношений

 

Общество с ограниченной ответственностью «Яркей» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [3], учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Целью создания Общества является осуществление  предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли. Общество было создано по решению учредителей Гилязова Х.М., Фатхиева В.Р. и Хуснутдинова Р.Ф. от 13. 08. 2003 года - гражданинов РФ, который является его единственным участником.

Местонаходение: Республика Башкортостан, Илишевский район, с. Верхнеяркеево, ул. Пушкина, дом 18, корпус 1., телефон: (34672) 51083.

Как указано в Уставе предприятия  ООО «Яркей», направлениями деятельности Общества являются:

- Розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями. 

- Розничная торговля продуктами питания и торговля бытовой химией.

Общероссийский классификатор  видов экономической деятельности ОКВЭД - 52, утвержденный Постановлением Госстандарта России от 06.11.2001 № 454-1 [5], содержит большой перечень услуг, которые квалифицируются как розничная торговля.

Правоспособность ООО «Яркей» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество может иметь гражданские права, соответствующие целям его деятельности, предусмотренные в его учредительных документах, и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

По Федеральному закону от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ООО «Яркей» относится к малым предприятиям.

Общество является юридическим  лицом, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета.

Уставный капитал Общества является частью его имущества, используемого  для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.

Размер уставного капитала ООО  «Яркей» определен Решением № 1 Учредителя при создании общества. Уставный капитал Общества составляет –20 000 рублей. Уставный капитал на момент регистрации Общества оплачен его Участником в размере 100 % денежными взносами.

Таблица 2.1 - Выписка из журнала хозяйственных операций

Дата	Наименование хозяйственной  операции	Документ	Сумма, руб.	Корр. счетов
14.11.04	Отражена сумма объявленного уставного капитала	Решение учредителя № 1	20000,0	К80-Д75
22.11.04	Оплачен Уставный капитал	Квитанция об оплате	20000,0	К75-Д 51
01.12.04	Произведено сопоставление  объявленного и оплаченного капитала		20000,0	К 80-Д80

 

Общество является собственником  имущества, переданного в качестве вклада Учредителем, а также имущества, приобретенного Обществом по иным законным основаниям в результате хозяйственной и предпринимательской деятельности.

 

 

 

Таблица 2.2 - Основные экономические показатели деятельности предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	Сумма (тыс. руб.)			Изменения (+,-)			Изменение (темп роста), %
	2007 год	2008 год	2009 год	2008 г. к 2007г.	2009 г. к 2008 г.	2009 г. к 2007 г.	2008 г. к 2007г.	2009 г. к 2008 г.	2009 г. к 2008 7г.
1.Выручка (нетто) от  продажи товаров( работ, услуг  )	3186	2824	2492	-348	-332	-680	89,03	88,24	78,56
2.Себестоимость проданных  товаров( работ, услуг )	1760	2033	1899	273	-134	139	115,51	93,41	107,90
3.Прибыль (убыток) от  продаж	654	36	88	-604	52	-552	5,63	244,44	13,75
4.Чистая прибыль	473	14	50	-458	36	-422	2,97	357,14	10,59
5.Среднегодовая стоимость  ОС	23	14	27	-9	13	4	60,87	192,86	117,39
6.Среднесписочная численность  работников, чел.	20	20	20	0	0	0	100.0	100.0	100,0
7.Рентабельность продаж, %	20,18	1,27	3,53	-18,90	2,25	-16,64	6,32	277,01	17,50
8.Фондоотдача, руб.	137,91	201,71	92,30	63,8012	-109,42	-45,61	146,26	45,76	66,92
9.Производительность  труда, руб.	352,44	353,00	311,50	0,55556	-41,5	-40,94	100,16	88,24	88,38

 

Выручка имела отрицательную динамику в 2008 году она упала на 348 тыс. руб.,  в 2009 году на 332 тыс. руб.

Рентабельность продаж за весь период упала с 20,18 % до 3,53 % на16,64 %, что говорит о снижении отдачи от продаж, так как динамика прибыли от продаж была отрицательной, вследствие кризиса экономики произошло снижение продаж предприятия, однако в 2009 году она составила 3,53 % %, что превысило уровень 2008 года.

Производительность труда на всем периоде имела неоднородную динамику в 2008 году она выросла  на 0,55 тыс. руб., в 2009 году упала на 41,5 тыс. руб., что говорит о снижении отдачи от работников предприятия.

Отдача от основных фондов за период исследования снижается, падение составило 45,61 тыс. руб.

Финансовое состояние предприятия  определяется имеющимися в распоряжении Общества имуществом и источниками  его финансирования. Состав имущества  и источники его финансирования (агрегированный баланс) приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Горизонтальный и вертикальный анализ активов предприятия

Показатель	2007		2008		Изменения за год			2009		Изменения за год
	Сумма,	Уд. вес, %	Сумма,	Уд. вес, %	Сумма,	Темп роста, %	Уд. вес, %	Сумма,	Уд. вес, %	Сумма,	Темп роста, %	Уд. вес, %
	тыс. руб.		тыс. руб.		тыс. руб.			тыс. руб.		тыс. руб.
АКТИВ
I. Внеоборотные активы, всего	23	3,06	14	1,19	-9	-39,13	-1,86	27	1,95	13	92,86	0,76
Основные средства	23	3,06	14	1,19	-9	-39,13	-1,86	27	1,95	13	92,86	0,76
II. Оборотные активы, всего	729	96,94	1158	98,81	429	58,85	1,86	1357	98,05	199	17,18	-0,76
Запасы	430	57,18	677	57,76	247	57,44	0,58	997	72,04	320	47,27	14,27
НДС по приобретенным  ценностям	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00
Дебиторская задолженность	77	10,24	273	23,29	196	254,55	13,05	253	18,28	-20	-7,33	-5,01
Денежные средства	222	29,52	298	25,43	76	34,23	-4,09	57	4,12	-241	-80,87	-21,31
БАЛАНС	752	100,00	1172	100,00	420	55,85	0,00	1384	100,00	212	18,09	0,00