Пути и средства повышения эффективности управления организацией на примере ООО ТД «Яркей»

Группа 1. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

- интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов;

- диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

Группа 2. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:

- концентрированного роста - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

- наращивания потенциала – стратегия направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия  сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного  проекта [8, с. 112].

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий  по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.

Можно выделить два подхода, предлагаемые в отечественной практике для  оценки эффективности реструктуризационных преобразований (табл. 1.1):

 

 

 

 

Таблица 1.1 - Основные подходы для оценки эффективности реструктуризационных преобразований

Подход 1	Подход 2
Использование прогнозных показателей [8]	Использование метода дисконтирования  денежных потоков для определения  стоимостного разрыва [32, 51]
1. Динамика роста продаж	1. Формула стоимостного  разрыва
2. Удельный вес новой  продукции в объеме продаж	2. Определение разрыва  как разницы между стоимостью, которой обладает компания в  настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия  после реструктуризации
3. Динамика чистой  прибыли
4. Рентабельность активов  и собственного капитала	3. Прогнозная потенциальная  стоимость предприятия после  проведения реструктуризации должна  сравниваться не со стоимостью  его в настоящее время, а  с будущей стоимостью предприятия  без проведения реструктуризации
5. Чистая прибыль в  расчете на одну акцию

 

 

Метод дисконтирования денежных потоков  является единственным, позволяющим  учитывать будущие изменения  в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а) формулу стоимостного разрыва:

NPV_c = [D*(PN)_n + (EE)_n - (I)n ± (T)_n] * r                                          (1.1)

где D (PN) - дополнительная прибыль от реструктуризации;

n - период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_n - экономия производственных издержек;

(I)_n - дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(T)_n - прирост (экономия) налоговых платежей;

r - коэффициент текущей стоимости [39].

б) определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает организация в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью организации после реструктуризации;

За базу сравнения данного подхода  оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость  организации в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости организации после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает организации в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению в данной организации, в ином случае необходимо от нее отказаться;

в) в связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, Н.С. Рычихина считает, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва.

Стоимостной разрыв - это разрыв между  прогнозными значениями текущей  стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения [39].

В рамках предлагаемого метода для  определения стоимостного разрыва  необходимо рассчитать прогнозную текущую  стоимость будущих денежных потоков:

- при работе предприятия по  традиционной методике развития  предприятия;

- при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей  стоимости будущих денежных потоков  при проведении реструктуризации и  текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, автор [39; 40] рекомендует данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению в организации. Если нет, то рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных организаций, проводящих естественную реструктуризацию.

Для организаций, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для организаций, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия, и свидетельствуют о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценке эффективности  реструктуризации кризисных предприятий  необходимо:

- чтобы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен;

- чистый дисконтированный поток стал положительным;

- коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.

В табл. 1.2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл.1. 2).

Несомненно, в условиях повышенной неопределенности, характерной для  современного этапа рыночной экономики, наряду с оценкой эффективности проведения реструктуризации должна проводиться оценка риска.

Учет и оценку рисков рекомендуется  проводить с помощью следующих  способов:

1) во-первых, расчетом денежного потока на многовариантной основе,

2) во-вторых, учетом возможных уровней рисков в ставке дисконтирования.

 

Таблица 1.2 - Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Цель реструктуризации	Стратегии	Показатель эффективности  выбранной стратегий
Достижение стратегической устойчивости организации, максимизация стоимости бизнеса	Концентрированного роста Интегрированного роста Наращивания потенциала Диверсификационного роста	Стоимостной разрыв* Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению в организации. Если нет, рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.
Финансовая стабилизация	Финансового оздоровления Реорганизационного финансового  оздоровления	Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям
Защита интересов собственников	Стратегии защиты	Сохранение контроля у собственников предприятия
*Стоимостной разрыв - это разница между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения

 

Разработанные рекомендации по выбору стратегии реструктуризации, показатели оценки эффективности внедрения  преобразований, а также предложенные подходы к оценке рисков помогут руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, реализация которого позволит достичь организации устойчивости в работе на длительную перспективу.

В последние годы основными направлениями  реструктуризации российских предприятий являлись:

1. изменение профиля предприятия;
2. замена технологии;
3. отсечение лишнего бизнеса;
4. разукрупнение бизнеса, его разделение;
5. выделение вспомогательных производств;
6. формирование производственных холдингов [36].

1. Изменение профиля организации, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются организации в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

2. Замена технологии на более  совершенную. В тех случаях,  когда анализ рынка показывает, что традиционный для организации продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт, и требуются, как минимум, пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

3. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Организации должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п.

4. Разукрупнение бизнеса, его  разделение, выделение вспомогательных  производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности.

На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности дочерних организаций.

Управление совокупностью юридически независимых организаций значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.

5. Формирование холдингов. По  сути, последнее из рассмотренных  выше направлений реструктуризации  приводит к созданию производственных  холдингов. Переход к холдинговой  структуре не ограничивается  образованием юридических лиц  на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом [39].

Как считают авторы [23], диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими  предприятиями можно отнести  следующее:

1. несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;
2. отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;
3. отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;
4. инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;
5. негибкая, не ориентированная на инновации система управления;
6. отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.