Пути и средства повышения эффективности управления организацией на примере ООО ТД «Яркей»

- обучения и повышения квалификации;

- вовлечения их в участия в социальных программах организации;

2) сделать регулярными конкурсы  профессионального мастерства, расширив  перечень профессий;

3) разработать конкретную программу  по развитию организационной культуры как фактора повышения эффективности стратегии развития.

Последние исследования показывают, что до 80 % барьеров на пути успешного  бизнеса, так или иначе, связаны  с проблемами персонала, такими как: неумение работать, нежелание учиться, сопротивление новшествам, внутреннее отчуждение от целей организации. Для того чтобы преодолеть эти барьеры и чтобы управление персонала было эффективным, необходимо выполнение, по крайней мере, выполнение основных задач службы управления персоналом, которые определены ее основными функциями, а именно:

- отбор и наем персонала;

- адаптация сотрудников;

- обучение и развитие персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- поддержание и развитие корпоративной культуры.

Коротко остановлюсь на каждой из задач службы управления персоналом, и на том, каким образом они могут быть реализованы.

На первом же этапе необходимо особое внимание уделить процессу подбора  новых сотрудников. Упор должен ставиться  не только на профессиональные и деловые  качества претендентов, но и на психологические и личностные характеристики кандидатов. Очень важно, чтобы персонал организации обладали не только хорошими профессиональными данными. Не менее ценными качествами считаются открытость, дружелюбие, инициативность, энтузиазм, готовность к взаимовыручке, т.е. все то, что составляет неотъемлемые части единой команды, готовой к любым переменам и изменениям, способной преодолеть трудности и преграды на пути к достижению совместной цели.

Также обязательным условием на время  испытательного срока является назначение наставника, который курирует работу «новичка». Все эти мероприятия направлены на то, чтобы у новых сотрудников не было разочарования при выборе места работы, чтобы они чувствовали свою причастность к общему делу, чтобы в максимально короткий срок достичь эффективности при выполнении работы и профессиональной отдачи.

На время испытательного срока  также можно предусмотреть трудовой договор (соглашение) с сотрудником, в котором оговариваются его  основные должностные обязанности, условия работы, система оплаты труда, условия прохождения испытательного срока, срок пересмотра соглашения.

По окончании испытательного срока  необходимо предусмотреть прохождение  профессионального тестирования, которое  состоит из 2 частей:

1. тест по технологии работы отдела
2. профессиональное тестирование.

По рекомендации руководителя отдела должно приниматься решение о  прохождении/не прохождении испытания. При выполнении описанных условий  процент текучести на этом этапе - минимальный, поскольку организация делает все, чтобы сотрудник чувствовал заинтересованность в работе и самостоятельно прилагал максимум усилий для того, чтобы соответствовать описанным требованиям по окончании испытательного срока.

Кроме того, важнейшим показателем  эффективной деятельности службы управления персоналом является умение создать в организации систему мотивации персонала, которая бы напрямую способствовала процветанию компании. Мотивация - одно из самых сложных направлений деятельности HR-менеджеров. Каждая компания, формируя штат, обязательно решает для себя вопросы:

- какова должна быть численность персонала;

- какой должна быть система труда, чтобы быть эффективной;

- на какие должностные позиции нужно приглашать высокооплачиваемых специалистов, а на какие можно принять «дешевых».

Основной целью планирования потребности  в персонале в ООО «Яркей» является обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников для ООО «Яркей».

Учет труда и заработной платы  в ООО «Яркей» обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это  допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе  все меняется. Затратная система  не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Организационная структура управления должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения спроса на риэлтерские услуги, необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию.

В процессе проектирования структуры  управления организацией решаются, как  правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые  организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых  к таким структурам, и о принципах их построения.

 

 

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЯРКЕЙ» 

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

 

Во второй главе был проведен анализ эффективности управления, на основании которого было выявлено неэффективное управление финансами предприятия, вследствие чего было кризисное состояние предприятия в области финансов, для того, чтобы предприятия вышло из этого состояния необходимо эффективно управлять финансами.

Работу по совершенствованию организации финансового планирования и контроля на предприятии необходимо начинать с выявления существующих проблем, которые выступают в качестве факторов, ограничивающих достижение поставленных целей предприятия;

Систему финансового планирования и контроля необходимо рассматривать как составной элемент всей системы планирования на предприятии, используя единый подход к выбору методов и инструментов для всех видов составляемых на предприятии планов;

Предприятие, в зависимости от наличия у него тех или иных проблем в области финансового планирования, должно делать акцент на определенные функции финансового планирования, уделяя их реализации наибольшее количество сил и средств. При этом следует построить цепочку планов, разрабатываемых на долгосрочную, краткосрочную и оперативную перспективу, которые бы согласовывались по основным целевым показателям и плановым нормативам, а также характеризовали деятельность предприятия в разрезе ее инвестиционного, текущего, финансового видов;

Стратегическое планирование должно включать разработку финансовой стратегии на долгосрочный период (3-5 лет) с определением перспективных целей развития инвестиционной, текущей, финансовой деятельности;

Текущее финансовое планирование должно предусматривать разработку согласованных между собой планов движения денежных потоков, денежных средств на счетах и в кассе, годового текущего финансового плана, валютного, кредитного и др.

Оперативное финансовое планирование на ООО «Яркей» должно включать разработку платежных календарей по отчислениям в бюджет, по платежам поставщикам, по обслуживанию долгосрочных и краткосрочных ссуд и кредитов и т.д. Эти меры позволят укрепить финансовую дисциплину на исследуемом предприятии.

Совершенствуя организацию финансового контроля на предприятии, необходимо также выявить проблемы предприятия в этой области и затем обозначить те элементы системы, которые подлежат оптимизации;

Переход предприятия к построению своей деятельности на основе процессного подхода позволяет устранить недостатки, характерные для традиционной схемы организации.

Таким образом, очевидная взаимосвязь  финансового планирования и финансового  контроля свидетельствует о том, что для успешного функционирования единой системы нужна увязка целей  и задач развития предприятия. А  для этого нужно осуществить переход от традиционной схемы организации финансового планирования и контроля к использованию процессного подхода.

Поэтому, основными мероприятиями  при разработке финансовой политики предприятия при проведении на предприятии  экономической реформы стратегическими задачами должны являться не только максимизация получения прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности, но и создание эффективного механизма управления предприятием.

1. Цель построения системы управления доходами – повышение эффективности управления предприятием.
2. Задача –реструктурировать систему управления предприятием, которая будет обеспечивать, и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.
3. Действия – внедрение системы бюджетного управления.

Выбор варианта финансовой политики компании зависит от множества внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят организационно-правовую форму компании, отраслевую принадлежность и вид деятельности, масштаб деятельности, наличие автоматизированных информационных систем, организационную структуру управления, степень развития финансового менеджмента в России. Внешние факторы – макроэкономическая ситуация, конъюнктура рынков, степень либерализации законодательства и другое.

Как элемент краткосрочного планирования рассмотрим бюджетирование. Бюджет фирмы – это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.

На нашем предприятии система  планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому  предлагаем ввести этот элемент в  структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем  автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры.

На основе организационной структуры  компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.

2. Проектирование бюджетной системы.

Описываются и структурируются  статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.

3. Разработка внутренней учетной политики.

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования.

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы анализа.

Формируется система анализа результатов  хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь  управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового  состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.

6. Регламентация.