Разработка рекомендаций по усилению конкурентных позиций предприятия

Блок 5 – этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6 – этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам – целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8 – этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

 

         1.3 Сущность и особенности применения конкурентных стратегий

         предприятия

 

Стремление предприятий к увеличению прибылей практически всегда означает необходимость усиления их рыночной власти на рынке. Наличие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сравнению с конкурентами, по существу, означает наличие у него преимуществ в чем-либо над конкурентами. С этой целью предприятия разрабатывают конкурентную стратегию.

Конкурентная стратегия – стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами где бы то ни было. На практике каждое предприятие придерживается своей оригинальной конкурентной стратегии.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

Стратегическая конкуренция компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: делать работу лучше конкурентов; исправлять структурные и функциональные показатели издержек – цепочек ценностей [4, с. 230]

Стратегия лидерства по издержкам (ее преимущество заключается в привлечении большого количества покупателей). Стратегия, призванная для снижения издержек или предлагаемых услуг на рынке. Пути достижения лидерства по издержкам – контроль за движением издержек. Величина издержек определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей . Затраты в каждом звене делятся на структурные показатели издержек, которые зависят в основном от природы бизнеса, функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, как идут дела внутри фирмы.

Стратегия лидерства по издержкам особенно важна в следующих случаях:

- ценовая конкуренция среди  продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт  стандартен;

- различия в цене для покупателей  существенны;

- большинство покупателей чувствительны  к цене и покупают самые  дешевые товары;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество  покупателей, имеющих серьезную  силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они более искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса. В то же время лидерство по издержкам может дополняться стратегией дифференциации продукции.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как создает входные барьеры, сглаживает влияние силы покупателей, помогает избежать угрозы от товаров-субститутов. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Типичные ошибки при проведении дифференциации:

- попытка дифференциации на  основе чего-либо, что не снижает  затрат покупателя или не увеличивает  его благосостояние, и этот факт  осознан покупателем;

- усилия по дифференциации, когда  цена становится слишком большой  по отношению к конкурентам, а характеристики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

- попытка установить слишком  высокую цену за введенные  дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

- игнорирование пропаганды признаков  дифференциации и ориентация  только на материальные атрибуты  при ее проведении;

- непонимание или отсутствие  знаний о том, что покупатель  рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара [6, с. 32]

Этот вид стратегий призван решить задачу по созданию низких издержек на товары и услуги, при этом сохраняя относительно низкие цены по отношению к своим конкурентам. Эта стратегия призвана объединять стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю больших ценностей за его деньги. Успех стратегии оптимальных издержек происходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене [7, с.89]

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации). Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, когда:

- сегмент слишком большой, чтобы  быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал  для роста;

- сегмент не является критическим  для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя  от бросающих вызов конкурентов  благодаря благожелательности к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, может быть определен исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

В зависимости от типа предприятия принято выделять свой ряд конкурентных стратегий.

Виолентная («силовая»)  стратеги. Она характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).

Сколь бы оправданными ни были обвинения промышленных гигантов в монополизме и вытекающих из него повышении цен и низком качестве ширпотреба, магистральная линия рыночного поведения крупных фирм все же иная: не «дорого и плохо», а «дешево, но прилично». Поэтому потребители считают для себя выгодным приобретать их продукцию.

Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. Однако структурный кризис снизил их загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее именно крупные корпорации составляют костяк экономики нашей страны.

Патиентная (нишевая) стратегия. Такая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.

Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция [9, с.95].

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность, их девиз: «Дорого, зато как хорошо!» Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. И здесь роли меняются: гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами» экономики»