Разработка рекомендаций по усилению конкурентных позиций предприятия

В качестве задач для достижения поставленных целей можно выделить:

- установление конкурентоспособной цены;

- сохранение завоеванных рынков;

- поддержание долгосрочных отношений с клиентами;

- увеличение объемов продаж предприятия;

- повышение имиджа компании;

- повышение качества продукции;

- сбыт продукции в новые географические регионы.

Главной задачей ООО «ВКМ-Сталь» является поиск новых рынков сбыта готовой продукции. На предприятии постоянно ведется работа по расширению рынков сбыта, направляются коммерческие предложения; проводятся встречи с представителями потенциальных потребителей (вагоностроительными и вагоноремонтными заводами, машиностроительными и автоагрегатными заводами); обновляется информация на сайте. Также предприятие активно участвует в выставках.

Сотрудники, занимающиеся стратегическим планированием, в первую очередь, сопоставляют возможности предприятия, угрозы, сильные и слабые стороны. Сильных сторон у ООО «ВКМ-Сталь» больше, но для стратегического анализа особое значение имеют недостатки:

- нехватка квалифицированного персонала, причем как в цехах, так и на руководящих должностях;

- длительный период времени между оплатой и отгрузкой товара;

- длительный срок выполнения заказа;

- значительную площадь территории завода занимают устаревшие, неис-

пользуемые в производстве цеха;

- отсутствие высококвалифицированных специалистов в области маркетинга.

На данном этапе своего развития у предприятия есть ряд возможностей, благодаря которым можно минимизировать имеющиеся недостатки, а некоторые из них устранить.

Основной базовой конкурентной стратегией ООО «ВКМ-Сталь» являет- ся оборонительная стратегия, которая является основой развития компании в целом. Стратегической задачей предприятия является увеличение поступлений от продаж к 2013 году на 250 %. На сегодняшний день доля предприятия на российском рынке составляет 20%. На ООО «ВКМ-Сталь» существует три  уровня маркетингового планирования: корпоративный, функциональный и инструментальный.

Среди всех портфельных стратегий предприятие придерживается стратегии инвестирования, т. е. постоянно исследует потребности рынка, неудовлетворенный спрос, заинтересовано в обновлении ассортимента и создании эффективной системы распределения.

ООО «ВКМ – СТАЛЬ» инвестирует в деятельность по производству изделий литых стальных для подвижного ж/д транспорта, а также по производству продукции для автомобильной промышленности. Анализируя деятельность предприятия, можно сказать, что следует больше инвестировать в производство чугунных полугрузов и барабанов (автомобильное литье), так как эта продукция имеет хороший спрос» и в дальнейшем может принести неплохой доход организации. В настоящее время основной доход приносят изделия литые стальные для подвижного ж/д транспорта и продукция литья хозяйственно-коммунального назначения.

ООО «ВКМ-Сталь» осуществляет свою деятельность на трех целевых сегментах рынка: ж/д промышленность, автомобильная промышленность и сельскохозяйственное машиностроение.

 Можно выделить три этапа  разработки стратегии по обоснованию целевого рынка:

- ранжирование привлекательных рынков сбыта;

- детальный анализ целевого рынка;

- выбор стратегии с учетом реальных возможностей предприятия;

Данное предприятие придерживается стратеги концентрации (фокуса), т.е. узко определяет область деятельности в отношении рынка, товара и группы потребителей. Использование данной стратегии приводит к высокой доли рынка в четко определенной нише.

Главной целью товарной стратегии ООО «ВКМ-Сталь» является создание устойчивого ассортимента, удовлетворяющего рыночный спрос и позволяющего получать доходы для развития предприятия. Для данной организации

характерна стратегия серийных особенностей продукции, т. е. изделия литые стальные для ж/д промышленности играют ключевую роль и «прокладывают дорогу» другим ассортиментным позициям.

Что касается ценовой стратегии, то, как мы выяснили, предприятие придерживается стратегии изменяющихся цен, т. е. изменяет цену с изменением издержек производства и спроса. При этом ценовая политика ООО «ВКМ - Сталь» ориентирована на цены конкурентов. Таким образом, можно говорить о нейтральной стратегии ценообразования.

Основным способом продвижения продукции на предприятии является участие в российских и международных специализированных выставках.

Для совершенствования конкурентного положения на предприятии необходимо составлять официальный стратегический план, который позволит достичь однозначности в понимании поставленных перед предприятием целей, проследить «историю» конкурентных стратегий и их выполнения в течение  длительного периода времени, определить ответственность и точки контроля результатов, которых планируется достичь.

Таким образом, можно утверждать, что ООО «ВКМ-Сталь», как и многие другие российские промышленные предприятия работает, не имея официально принятых стратегических планов маркетинга. Руководство предприятия не желает тратить время на подготовку плана в письменном виде. Многие российские топ-менеджеры считают, что ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от стратегического маркетингового плана была какая-то польза. Именно по этой и ряду других причин многие предприятия и не применяют у себя формализованного планирования. Такая ситуация приводит к тому, что промышленность в России в силу консерватизма руководства развивается достаточно медленными темпами.

С другой стороны предприятие может получить защиту от какого либо спада в мировой отрасли за счет высокого спроса на внутреннем рынке, который наблюдается благодаря быстрому росту в строительном секторе и существенному увеличению объемов промышленного производства.

Другим благоприятным фактором для предприятия является равномерная диверсификация продаж на внутреннем и международном рынках. В отличие от конкурентов из Китая российские компании расширяют присутствие на международных рынках (прежде всего в ЕС и США) за счет приобретений бизнес-активов. Возможно усиление конкуренции со стороны Китая на рынке Юго-Восточной Азии и Ближнего востока, однако этот факт будет сглаживаться за счет ограниченных продаж российских компаний на этих рынках.

В настоящее время на ООО «ВКМ-СТАЛЬ» активно ведется реконструкция действующего производства. Продолжают внедряться современные технологии, идет техническое перевооружение производства. В июне 2011 года на предприятии была запущена современная линия по производству крупного вагонного литья. Линия работает по технологии вакуумно-пленочной формовки, которая считается самой передовой в мире. Проектная мощность цеха крупного вагонного литья составляет 30000 тонн крупного вагонного литья в год. 
          Завершение реализации проекта по производству крупного вагонного литья на ООО «ВКМ-СТАЛЬ» позволит исключить зависимость российской промышленности от поставок литья из Украины, Китая, Чехии и обеспечит замещение импорта данной продукции. Соответственно, независимость от поставщиков литья позволит обеспечить спокойный производственный цикл вагоностроения.

Сегодня ООО «ВКМ-СТАЛЬ» - стабильно развивающееся предприятие с перспективным будущим, которое по завершении программы реконструкции и выхода на планируемые объемы производства, займет достойное место на вагоностроительном рынке страны.

 

2.3 Анализ эффективности использования стратегии, применяемой на предприятии

 

          В своей деятельности ООО «ВКМ-Сталь»  использует сочетание оборонительной и сфокусированной конкурентных стратегий.

Сфокусированная стратегия проявляется в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Целесообразность применения сфокусированной стратегии обуславливается следующими факторами:

- рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

- сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

- сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

- предприятие имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

- предприятие может создать на сегменте высокие барьеры;

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

- всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

- всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

- сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Оборонительная стратегия проявляется удержанием занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Предприятие использует данную стратегию, так имеет удовлетворительную рыночную позицию и недостаток финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы. В зависимости от ситуации во внешней среде предприятие одновременно может использовать несколько стратегий:

- глубокое проникновение на  рынок, позволяющее завоевывать  лучшие позиции на рынке;

- роста, предполагающее изменение  продукта или рынка;

- развития рынка;

- развития продукта, способствующее  росту предприятия за счет  выхода с новым продуктом на существующий рынок;

- диверсификации.

Правильная стратегия развития предприятия включает в себя инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства. Для эффективной реализации данных стратегий на предприятии осуществляется прогнозирование поведения конкурентов. Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:  размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивов и цели производственно-сбытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта, уровня управленческой культуры.

На базе анализа указанных факторов формулируются выводы относительно сильных и слабых сторон стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурента. Вместе с тем, и в этой области, как правило, могут быть получены следующие приблизительные данные:

- численность занятых, структура прямых и накладных расходов;

-сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;

- капиталовложения в основной капитал и запасы;

- объем продаж и число предприятий.

Слабые и сильные стороны деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы относительно возможных способов противостояния им. Степень подробности анализа слабых и сильных сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Сильные стороны – это достоинства и отличительные особенности, которые покупатели считают важными. Этот фактор определяет тип преимущества фирмы-конкурента, на котором основана ее базовая стратегия.

Слабые стороны определяют уязвимость фирмы и требуют корректирующих воздействий. Следует различать и «узкие места», которые предприятие способно устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и, следовательно, создающие высокий риск, т.е. требующие постоянного отслеживания. Подобный анализ проводится относительно наиболее опасных конкурентов, причем главное внимание обращается на то, чтобы слабые стороны конкурентов сделать своими сильными.

Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов и выявление их слабых и сильных сторон позволяет предприятию, проводящему данные исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.

Конкурентами железных дорог являются по существу все другие виды транспорта. Организация внутриотраслевой конкуренции на железнодорожном транспорте за счет создания независимых компаний-перевозчиков также свершившийся факт. Основным конкурентом железных дорог является автотранспорт, а по дальним пассажирским перевозкам – авиационный. 

Вместе с тем в отдельных регионах и направлениях железные дороги конкурируют с внутренним водным (речным) и морским транспортом, а по перевозкам нефти и особенно нефтепродуктов – c нефтепроводным. Следует учитывать, что в определенных условиях и высоковольтные линии электропередач, заменяя транспортировку топлива на значительные расстояния, являются конкурентами железных дорог.

При изучении конкурентов на транспорте следует исходить из интересов клиентуры. В этой связи необходимо тщательно изучать факторы, которые являются главными для клиентов при выборе того или иного вида транспорта, способа перевозки. На транспорте часто не конкуренция, а взаимодействие видов транспорта является более предпочтительным для пользователей для их качественного и своевременного обслуживания по схеме «от двери до двери» и «точно в срок».

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится, как правило, на основе одного из двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими принимаемой.

Подход, с точки зрения потребительского спроса, имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются основные группы конкурентов.