Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

Перейдем к собственно технологии решения описанной управленческой проблемы

 

2.2. Разработка стратегии развития: описание стратегии определение горизонта стратегического планирования

2.2.1. Описание стратегических  целей и формулирование стратегии

 

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

• Кризисные явления на рынке требующие повышенного внимания к издержкам на ведения бизнеса
• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо- культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Эти и иные причины обусловили  необходимость ориентации ООО «Ларсон» на стратегию минимизации издержек  как стратегию конкурентной борьбы, направленную на укрепления положения компании на рынке и расширения перспектив дальнейшего развития.

"Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные  или наступательные действия, направленные  на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: Минимизация издержек. Дифференциация. Концентрация.

Дадим характеристику особенностям наиболее приемлемой для рассматриваемой компании стратегии - минимизация издержек.

Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер2 объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества…. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. …Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми".

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

В рассматриваемой компании для применения этой стратегии  присутствуют следующие преференции:

Привилегированное положение как авторизованного дилерского центра, позволяющего получать значительные скидки на продукцию и контролировать приемлемую долю рынка

Наличие широкой потребительской базы

Широкий ассортимент предлагаемых товаров и услуг.

Прибыль компании успешно инвестируется в развитие, обучение персонала и модернизацию оборудования.

Разумеется менеджменту компании следует иметь в виду две особенности этой стратегии:

Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Нельзя бездумно секвестрировать все и вся, сокращая издержки.

Основными критериями для принятия решения по выделению бизнес-процесса являются следующие:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В рамках стратегии по минимизации издержек специалистами компании  были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных бизнес-процессов:

• Появление новых возможностей на рынке
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне 
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности бизнес-процессов. Бизнес-процессы являются профильными, если:

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно.  Признание тех или иных процессов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией  компании.

Стратегическими целями изменений будут следующие:

1. Оптимизация издержек
2. Получение стратегических конкурентных преимуществ за счет специализации повышении прозрачности бизнеса.
3. Повышение мотивации персонала за счет создания прецедента получения доли в компании.

Вопрос о выделении бизнес-процесса по предпродажной подготовке автомобиля рассматривался  с учетом следующих критериев выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• Аутсорсинг:  Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
• Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 3-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 3 годам определяется тем, что  по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

• Прямые затраты
• Косвенные затраты (расходы на содержание)
• Социальные расходы
• Затраты на отвлечение оборотного капитала
• Размер будущих инвестиций
• Доход от реализации имущества
• Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

 

2.2.2. Описание календарного  плана реализации стратегии для GM ООО "ЛАРСОН"

 

Представим в настоящем разделе работы проект  календарного плана реализации проекта

Таблица 17. План реализации стратегии оптимизации бизнес-процессов

позиция	ответственные	согласование
1. Анализ проблемной ситуации  и определение целесообразности изменений, формулирование вариантов решения управленческой проблемы	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
2. Оценка эффективности предлагаемых вариантов, выбор приоритетного варианта	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
3. Описание процедуры работы при внедрении  выбранного варианта решения	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра	финансовая служба, юрист, отдел маркетинга и рекламы
3.1. Создание нового юридического лица – дочерней фирмы ООО «Ларсон»	юрист ООО «Ларсон»	Директор ООО «Ларсон»
3.2. Подготовка и подписание договоров на  сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета;	юрист ООО «Ларсон»	Директор ООО "«Ларсон»
3.3. Прием в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета3	кадровая служба, финансовая служба ООО «Ларсон»	юрист, директор ООО "Новое"
3.4. Передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования;	финансовая служба	директор ООО "Новое"
3.5. Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;	кадровая служба ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
3.6. Прием дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии	кадровая служба ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
3.7. Проведение рекламной компании с описанием услуг нового юридического лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты)	отдел маркетинга ООО «Ларсон»	директор ООО "Новое"
3.8. Перевод в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период	сотрудники профильных подразделений по распоряжению директора ООО «Ларсон»

 

Шанс выделять бухгалтерские функции в раздельное предприятие подкрепляется законодательно: федеральный закон "О бухгалтерском учете" разрешает руководителям фирм в прямой зависимости от размера учетной работы передавать на договорных началах ведение бухучета централизованной бухгалтерии либо специальной организации.

Принимают такое решение фирмы по двум причинам: экономии на налогах и упрощения управления. Как случай - производство дочернего общества, которое занимается только ведением бухгалтерского учета фирм, входящих в холдинг. Налоговая экономия. В варианте выделения бухгалтерии из действующей организации фирма может перевести ее на упрощенную модель налогообложения учета и отчетности. Большинство предпринимателей из-за сложной процедуры бухгалтерского учета тратят большую часть средств не на развитие, а на содержание бухгалтерии. В полном соответствии с пунктом 4 статьи 236 Налогового кодекса выплаты и вознаграждения не признаются предметом обложения единым социальным налогом, если они производятся перед счет средств, остающихся в распоряжении организации после уплаты налога на доходы организаций. Передача бухгалтерии на внутренний аутсорсинг позволяет снизить операционные расходы, в конкретном случае расходы на оплату труда (не платится ЕСН). Организации, применяющие УСН, не являются плательщиками налога на прибыль

 

2.3. Вывод.

 

В настоящем разделе рассмотрен бизнес-процесс, который является сопутствующим для основного бизнес-процесса – процесс предпродажной подготовки новых автомобилей.

Этот процесс непрофильным для сервисного центра предприятия, но вместе с тем важность его неоспорима Кроме того, он может приносить определенную прибыль при расширении клиентской базы сейчас ограниченной дилерским контрактом на продажу определенных марок машин.

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год или 15,8% в доле расходов сервиса. 

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2%  от общего объема нарядов по этому направлению.

Сопоставляя затраты и прибыль на эти два процесса показательно, что прибыль компании от этой услуги не покрывает затрат компании и составляет 79,4% от объема затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей.Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя.