Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике только выросла.

Так если в 2005 году 41,77% работников имели высшее образование, а 58,3% среднее специальное, то в 2007 году это соотношение составило 57,2 и 42,74%, что наглядно представлено на рисунке 3.

Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ трудового стажа работников

Стаж, лет	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
до 1	0	0	0	0%	0,0	0,0
1 - 3.	37	30	48	11%	9,2	13,0	77,1	160,0
3 - 5.	68	85	54	20%	26,0	14,7	125,9	63,5
5 - 10.	182	172	229	53%	52,6	62,2	79,5	133,1
10 - 15.	59	40	37	17%	12,2	10,1	159,5	92,5
Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0

 

Анализ возрастного состава показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет года (по годам удельный вес соответственно 53,%, 52,6%, 62,2% (и эта доля растет)и  со стажем 3-5 лет (по годам удельный вес соответственно 20 %, 26,4 %, 14,70% - с сокращением доли).

Таким образом, учитывая средний «возраст» компании можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия. Далее необходимо проанализировать возрастной состав персонала предприятия. Сводные данные по анализу возрастной состав ООО «Ларсон», результаты представим в таблице 6.

Таблица 6 - Возрастной состав работников ООО «Ларсон»

Возраст	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
21-30	221	233	276	64%	71,3	75,0	80,1	118,5
31-40	59	46	60	17%	14,1	16,3	98,3	130,4
41-50	62	44	29	18%	13,5	7,9	213,8	65,9
51-60	4	4	3	1%	1,2	0,8	133,3	75,0
Итого	346	327	368	100%	100,0	100,0	94,0	112,5

 

Анализ возрастного состава ООО «Ларсон» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 21-30  лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.

Немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

• Коэффициент общего оборота - коэффициент, рассчитываемый как отношение числа  принятых и  уволенных  работников за  анализируемый период к среднесписочной численности  работников.
• Коэффициент оборота рабочей силы по приему –  коэффициент , представляющий собой, отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.
• Коэффициент текучести –  коэффициент, представляющий собой отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Сводные данные по результатам  анализа представлены   в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ движения рабочей силы

Показатели	Годы по предприятию всего			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
	2006	2007	2008
Численность работников на начало года, чел.	346	327	364	105,2	111,3
Принято, чел.	93	121	125	134,4	103,3
Уволено, всего, чел.	112	83	121	108,0	145,8
в том числе по причине:
а) неудовлетворительной заработная плата	111	78	79	71,2	101,3
б) неудовлетворительный режим работы	0	0	0
в) иные причины	1	39	5	500,0	12,8
Численность работников на конец года, чел.	327	365	368
Коэффициент оборота по приему	0,27	0,37	0,34
Коэффициент общего оборота	0,59	0,62	0,68
Коэффициент текучести	0,32	0,25	0,33

В результате анализа движения трудовых ресурсов было выявлено следующее. За рассматриваемый период текучесть кадров выросла в 2008 году, это обусловлено приемом нового персонала, в числе которых преобладают специалист со стажем работы от года.

Основными причинами увольнений является с точки зрения работников неблагоприятный режим работы и иные причины.

 

1.2.2. Характеристика внешней  и внутренней среды предприятия, оценка необходимости изменений.

 

Дадим характеристику внешней и внутренней среде предприятия.

Среди конкурентов на рынке можно  выделить две группы:

1. Официальные дилеры.
2. Не официальные сервисы, не авторизованные станции технического обслуживания.

Слабая сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Сильное влияние на рынок выбранного подразделения предприятия оказывают 4 географически ближайших дилера GM и 2 дилера Mazda. Кроме того рядом расположены неавторизованные станции технического обслуживания, ценовая политика которых является более выгодной для клиентов, вне зависимости от качества предоставляемых услуг. Основная масса автомобилей возрастом более трех лет (по окончании срока гарантии) обслуживаются именно у них. Эта часть клиентов наиболее интересна для сервисов по причине наибольшего количества продаж запасных частей и услуг на автомобилях возрастом более 3-х лет, как следствие работа с данными клиентами – это увеличение средней стоимости заказ-наряда на каждый автомобиль.

Клиентов сервисного центра можно разделить на две группы внешнего и внутреннего.

Внешний клиент - конечные потребители. Внешняя реализация – деньги приходят от клиентов. К данной группе относятся  владельцы автомобилей обслуживающие автомобили в данном подразделении. Основными угрозами со стороны внешних клиентов являются:

- отказ от  предоставляемых услуг  в связи  с увеличением стоимости или  ухудшением качества услуг;

- уход клиентов  к другим поставщикам аналогичных услуг.

Внутренний клиент – отдел продаж автомобилей данного предприятия. Внутренняя реализация – деньги приходят от отдела продаж (дополнительное звено в цепочке добавленной стоимости, но по расценкам, значительно ниже рыночных) и входят в конечную стоимость автомобиля. Основной угрозой со стороны внутреннего клиента является слабая прогнозируемость количества востребованных услуг сервиса и, как следствие невозможность планирования загрузки и денежных потоков сервисного подразделения. Отказаться от предоставления услуг внутреннему клиенту невозможно – это часть технологической цепочки подготовки автомобиля к продаже и передачи внешнему клиенту.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это отрицательно влияет на сроки доставки запасных частей конечному потребителю и невозможность использовать ресурсы других поставщиков. Существуют планы закупок запасных частей и аксессуаров ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости складов.

С 11 декабря 2007 года вступили в силу поправки к «Закону о защите прав потребителей», что увеличило количество обращений с пограничными  случаями (гарантия на гарантия) – отрицательно влияет на загрузку производственных мощностей.

Национальный фактор. Общая недостаточная юридическая подготовка клиентов и служб по защите прав потребителей приводит к страху владельцев автомобилей перед официальными дилерами, имеющими, как минимум юридический отдел.

Бытует мнение, что обслуживать автомобили у не официалов – дешевле и надежнее в силу отсутствия гарантийных, бюрократических барьеров и барьеров общения.

Это приводит к оттоку клиентов у официальных дилеров и переходу их к не официальным.

Сильная сторона предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.

Центр располагается вблизи крупных транспортных артерий (Варшавское ш-се, МКАД, г. Подольск, Чехов, Серпухов, Троицк, Ленинский пр-т, ул. Профсоюзная) – хороший транспортный, клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный подъезд к центру (станции технического обслуживания автомобилей СТОА), большая внешняя парковка. Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по отношению к ближайшим конкурентам). Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг значительно выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров. В данный момент времени владельцы меняют автомобили не реже одного раза за три года, что заставляет сервисные предприятия сокращать складские запасы запасных частей и увеличивать оборачиваемость склада. Это благоприятно сказывается на сокращении времени нахождения автомобилей в ремонте и увеличению пропускной способности сервисной службы.

Поставщиком запасных частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это положительно влияет на объем запасных частей в наличие на складах представительств в Москве, а также на стабильный  ценовой коридор для одинаковых товаров на рынке.

Таблица 8. Оценка рисков внешней среды

Риски		Шансы
Баллы	Факторы	Баллы	Факторы
- 6	Официальные дилеры ближайшие соседи	7	Географическое расположение
- 3	Не официальные дилеры, не авторизованные СТОА стоимость услуг, работа с автомобилями старше 3-х лет (более интересных для сервиса клиентов)	8	Не официальные дилеры, не авторизованные СТОА качество и количество услуг оставляют желать лучшего
- 4	Единственный поставщик запасных частей в лице представительства	7	Единственный поставщик запасных частей в лице представительства
- 2	Планы представительств по закупке дилерами запасных частей	3	Ценовая политика среди дилеров соседей в среднем ниже рынка
- 3	Потеря клиентов из-за стоимости услуг	4	Средний срок эксплуатации автомобиля в Москве – 3 года (сокращение себестоимости сервисных работ, увеличение оборачиваемости склада, сокращение времени ремонта автомобиля)
- 1	Поправки к «Закону о защите прав потребителей»
- 6	Национальный фактор
ИТОГО	- 25	ИТОГО	29