Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

 

Вывод. Первичная гипотеза о состоянии внешней среды.  Не смотря на цифровое превышение шансов над рисками, для уменьшения негативного влияния внешней среды на предприятие можно рекомендовать:

1. Постоянно проводить мониторинг ценовых и ассортиментных предложений конкурентов, проводить изменение в зависимости от ситуации.
2. Разработать и внедрить программу привлечения и удержания владельцев автомобилей старше 3-х лет.
3. Изучить рынок аксессуаров для настоящего модельного ряда автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне зависимости от планов представительств по запасным частям.
4. Предоставить клиентам дополнительную возможность получения консультаций по телефону и лично, тем самым повышая лояльность к компании.

Внутреннюю среду компании «Ларсон» проанализируем на основании Модели шести переменных.

 

Таблица 9. Оценка рисков внутренней среды

Слабая сторона	Сильная сторона	Факторы
- 7	3	Заданные параметры  клиентов
- 2	9	Планы по внешней реализации (прибыли)
	4	Планы по внутренней реализации
- 7	2	Ресурсные ограничения
- 2	3	План по операционным расходам
- 5	5	Отчетность и анализ результатов деятельности
- 2	4	Контроль исполнения бизнес функций
- 6	4	Цели и задачи
- 2	6	Услуги по послепродажному обслуживанию и ремонту
	5	Консультации
	7	Выполнение планов по реализации (прибыли)
- 4	3	Выполнение плана операционных расходов
- 1	9	Четкие бизнес процессы
- 8	3	Активная маркетинговая политика
- 46	67	ИТОГО

 

Анализ показывает, что в целом состояние внутренней среды компании удовлетворительно. Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния слабых сторон рекомендовано:

1. Постоянно проводить качественную оценку параметров клиента.
2. Уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия решений и более точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение (предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения влияния внешней среды – поправки к «Закону о защите прав потребителей»).
3. Создать инструмент отчетности и анализа результатов деятельности, позволяющий видеть динамику изменения результатов в реальном времени (приобрести программное обеспечение).
4. Создать систему стратегических целей для подразделения (минимум на 2-3 года).
5. Расширять ассортимент услуг без увеличения производственных площадей (повышение квалификации и универсализации специалистов).
6. Улучшать маркетинговую политику (точечные и групповые акции).

Представим соотношение влияния внешней и внутренней среды на компанию в целом.

 

 

Таблица 10. сводная таблица по оценке рисков

	+                    Внешняя среда                        -
+   Внутренняя среда      I	29+67 =96	-25+ 67=42
	29-46 =-17	-25-46 =-71

Общий вывод.

ООО «Ларсон» имеет много шансов, но и много рисков, прежде всего связанных с организацией работы всех подразделений всего предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения. Основная часть рекомендаций будет направлена на уменьшение негативного влияния внутренней среды предприятия:

1. Постоянно проводить мониторинг изменение рынка и портрета клиента, как следствие разработать программу быстрого ввода новых услуг в ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).
2. Отладить внутренние процессы работы между подразделениями предприятия (информационные, бизнес цели).
3. Улучшить маркетинговые исследования и предоставление информации по подразделениям предприятия.

Для определения положения «Ларсон» на рынке автосалонов легковых автомобилей в настоящие время был проведен SWOT – анализ, который помог выявить сильные и слабые стороны рассматриваемой организации, обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды, а также оценить степень конкурентоспособности.

Сила организации, являясь своеобразным активом, призвана противостоять угрозам исходящим из внешней среды.

Слабость организации, соответственно являясь пассивом организации, должна покрываться возможностями внешней среды.

Для оценки деятельности «Ларсон» экспертам, которыми стали сотрудники автосалона (5 экспертов), был предложен оценить сильные и слабые стороны компании в области продажи автомобилей – основного бизнес-процесса компании.

Данные критерии было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (1 – наименьшая степень привлекательности и конкурентоспособности, 10 – наибольшая степень привлекательности).

На основание полученных данных был построена таблица 11.

 

 

 

 

Таблица 11. SWOT-анализ позиции компании в области продаж автомобилей (преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы).

ПРЕИМУЩЕСТВА: Компания обладает отлаженными технологическим процессами в области продаж автомобилей. Технологическая карта процесса расписана в деталях, специалисты снабжены необходимыми информационными и консультативными материалами. Наличие слаженного коллектива, навыки командной работы и командный дух. Менеджеры по продажам регулярно обучаются в авторизованных учебных центрах поставщиков автомобилей. Наличие клиентской базы, знание рыночной потребности в поставках, спрос на услуги. Наличие информации о рынке, конкурентах, знание цен и пр. Уровень оплаты труда ключевых специалистов соответствует рыночному уровню. Наличие торговых площадей, подготовленных в соответствии с мировыми стандартами.   Должным образом функционирующая система управления персоналом

НЕДОСТАТКИ: Отсутствие разделения затрат между бизнесами приводит к снижению эффективности в контроле затрат. Высокие издержки на единицу продаваемой продукции (выше среднего по рынку, за счет высоких зарплат, высоких издержек на содержание помещения и предпродажную подготовку новых автомобилей). Отказаться от несения этих издержек совсем нельзя без потери статуса авторизованного дилера, а их доля в совокупных издержках составляет в разные периоды от 70 до 85% Регулярный менеджмент (отсутствие структур, не определены стандарты взаимодействия между предприятиями) отсутствует. Слабая работа в системе маркетинга – сотрудники руководствуются присылаемыми отчетами от поставщиков о тенденциях на рынке, собственных исследований не проводится Отсутствие формализации между подразделениями предприятия, между руководителями.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ: Привлечение средств (в том числе и на условиях внешнего инвестирования). Оптимизация затрат. Перенесение части затрат (заработная плата) на будущие периоды. Сложность входа на рынок для новых центров из-за высоких затрат на авторизацию и высоких издержек на поддержание стандартов компании

УГРОЗЫ: Недостаточно четкая проработка стратегических планов развития и стратегии развития предприятия в целом, бюджетов, методик может стать фактором, который сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж.

 

Проведенный SWOT – анализ позволяет сделать следующие выводы:

1. Как одна из важных угроз бизнесу компании эксперты отмечают высокие издержки на реализацию процесса продажи автомобилей - выше среднего по рынку. В качестве причины этого отмечают высокие зарплат персонала (выше средних по рынку на 15-20%), высоких издержек на содержание помещения (требования стандарта качества авторизованного дилера) и высокие затраты на предпродажную подготовку новых автомобилей  (требования стандарта качества авторизованного дилера). Вместе с тем отказаться от этих издержек (помещение, предпродажная подготовка) нельзя  без потери статуса авторизованного дилера. Сокращения зарплат персонал не рассматривается, поскольку это основной ресурс определяющий эффективность продаж.
2. Система продаж, представленная: технологией продаж, качеством продукции, находиться на достаточно высоком уровне (7). Это позволяет утверждать, что в случаи появления новых конкурентов и повышение требований потребителей к качеству товара рассматриваемая организация сможет не только удержать свои позиции на рынке, но и увеличить занимаемую долю, привлечь новых покупателей.
3. Маркетинговая деятельность на рынке легковых автомобилей не значительна (4,2). Однако, «Ларсон» занимается маркетинговой деятельностью, но при этом изучение потребителей (4,8) и изучение конкурентов (5,8) находиться на невысоком уровне, что не допустимо в сложившихся экономических условиях и постоянно растущем рынке.
4. Имидж рассматриваемого автосалона и опыт работы на рынке являются сильной стороной организации и позволяют привлечь не только разовых клиентов, но и сделать их постоянными. Также данные показатели характеризуют организацию как стабильную, способную привлечь и удержать высококвалифицированный управленческий и неуправленческий персонал, а это в свою очередь не может не отразиться на качестве обслуживания.
5. Стабильность системы расчетов, безусловно, оказывает сильное влияние на деятельность организации в целом и на рынок в частности. Данный факт позволяет утверждать, что государство положительно относиться к рассматриваемому бизнесу и постоянно изменяющиеся требования законодательства оказывают минимальное влияние на данный вид деятельности.
6. Экспертами был отмечен постоянный рост числа конкурентов и их агрессивности. Но благодаря особому вниманию руководства к уровню квалификации торгового персонала, торговым площадям, системе продаж, а также поддержанию имиджа на относительно высоком уровне данный критерий не является столь опасным для деятельности автосалона.
7. Несмотря на то, что рекламная деятельность была отмечена как сильная сторона автосалона (5,2), данный балл является не значительным перевесом в сторону положительной работы фирмы в области рекламы, к тому же эксперты оценили рекламную деятельность на рынке в целом как крайне низкую (3,3). В связи с этим, можно предположить, что руководство организации не рассматривает рекламу как коммерческий источник информации, и возможный способ привлечения клиентов. Но при этом осознает необходимость донесения информации о своей продукции потенциальным потребителям.
8. Система управления персоналом организации также была отмечена экспертами как сильная сторона. Но оценка 5,1 не является безапелляционным показателем в пользу силы. Хотя, и при оценке всего рынка, эти показатели были отнесены к угрозам. При детальном, рассмотрение данной группы в системе управления автосалоном особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционирование рассматриваемой организации связи с увеличением концентрации конкурентов (4,9) и способностью конкурентов обеспечить лучшие условия труда (3,8). Система отбора персонала и высокая квалификация неуправленческого персонала дает возможность для противостояния повышающимся требованиям к качеству продукции и возможностью снижения цен конкурентами.
9. Особое опасение вызывает не стабильное финансовое положение автосалона (4,6), что оказывает отрицательный эффект на возможность расширения доли рынка и организации эффективной системы управления. Тем не менее, во внешней среде организации существует ряд возможностей позволяющие решить вопросы данного направления и улучшить финансовое положение организации. Таким показателям можно назвать входные барьеры на рынок. Сложность выхода на рынок позволяет противостоять появлению новых конкурентов. Сезонность данного вида бизнеса и гибкость системы ценообразования позволяет активно использовать различные методы по стимулированию сбыта; к тому же, наблюдается рост рынка, и увеличение доли потребителей продукции, что не может, не отразится на финансовом положение организации. Экспертами был отмечен рост доходов юридических лиц. Активизация деятельности с данной группой потребителей может привлечь дополнительные денежные средства.
10. Гибкая и разнообразная форма расчетов, кредитование на рынке может противостоять не удачному расположению магазина.
11. Стабильность и разнообразие поставщиков на рынке позволяет рассматриваемой организации увеличить свою долю, за счет выбора эффективной стратегии.
12. Эксперты оценивают потенциал системы управления организации на рынке как достаточно высокий, что может способствовать решению проблемы низкой квалификации управленческого персонала.

Далее оценим разрывы в деятельности компании с использованием метода «Дом качества»

 

1.2.3. Оценка разрывов в  деятельности компании с использованием  метода «Дом качества».

 

Структурирование функций качества (QFD) впервые было предложено инженером Мицубиси, Иоджи Акао, в верфи Кобэ в Японии в 1970-ых годах как  система, которая позволяет:

1) узнать какие  показатели продукции для клиента  важны и насколько они важнее  других.

2) перевести потребности  клиента в определенные технические характеристики.

3) Идентифицировать  компоненты/модули проекта, которые  должны быть изменены или добавлены  для удовлетворения всех потребностей

4) Расположить  по приоритетам модификации проекта, которые должны быть сделаны, чтобы  клиент выгадал и в стоимости и в качестве.  То есть понять с чего надо начать модифицировать свой товар, что сегодня наиболее важно для клиента1

Дом качества успешно использовался в японской промышленности производителями электроники, электробытовых приборов, одежды, интегральных схем, синтетического каучука, конструкторского оборудования и сельскохозяйственных машин. Японские проектировщики используют его для обслуживания таких вещей, как школы плавания и розничные торговые точки, и даже для планирования меблировки жилых помещений.

Будучи набором процедур планирования и взаимодействия, структурирование функции качества фокусирует и координирует потенциал организации сначала на проектировании, затем на производстве и продаже товаров, которые потребители хотят и будут хотеть покупать впредь. Основу дома качества составляет вера в то, что продукцию следует проектировать в соответствии с желаниями и вкусами потребителей. А это значит, что специалисты по маркетингу, инженеры-проектировщики и производственный персонал должны работать в тесном взаимодействии с того самого момента, когда некий продукт был задуман.

Дом качества представляет собой некую разновидность принципиального плана, который обеспечивает средства межфункционального проектирования и взаимосвязи. Благодаря этому люди, связанные с решением различных задач и наделенные разной ответственностью, могут компетентно обсуждать очередность работ по проектированию, обращаясь за доказательствами к структурам решеток домов качества.

Этот метод использует графический подход (рисунок 2), часто метод называют дом качества.

Рис. 2. Графическая модель «Дома качества»