Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора. При этом стороны могут заключить как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами договор, а также договор, в котором содержатся элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). К отношениям сторон по смешанному договору применяются в соответствующих частях правила о договорах, элементы которых содержатся в смешанном договоре, если иное не вытекает из соглашения сторон или существа смешанного договора.

Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).

В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга рекомендуется учитывать следующее:

– в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;

– в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;

– если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии (см. Закон о лицензировании);

– операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора).

В бухгалтерском учете должны быть сделаны следующие записи:

Таблица 1 Отражение затрат на аутсорсинг бизнес-процессов в бухгалтерском учете

Содержание операции	Дебет	Кредит	Сумма, руб.
Перечислены денежные средства аудиторской фирме	60	51	59 000
Приняты к учету оказанные услуги по ведению бухгалтерского и налогового учета на основании ежемесячного двустороннего акта приемки-сдачи оказанных услуг	26	60	50 000
Учтена сумма НДС на основании счета-фактуры аудиторской фирмы	19	60	9 000
Принята к вычету сумма НДС со стоимости приобретенных услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета	68	19	9 000

 

Производственный аутсорсинг применялся еще в советское время. Так, в 1960-х годах было построено несколько метизных заводов, выпускавших металлический крепеж для других предприятий. Раньше эту продукцию полукустарными методами и малыми партиями производило большинство машиностроительных заводов. Позже, в 1980-е, заводы обросли “подсобными хозяйствами” — собственными ремонтными, строительными и транспортными подразделениями, совхозами и комбинатами питания, рабочими столовыми и отделами рабочего снабжения.

В современной ситуации перед  предпринимателями, ставшими собственниками этих машиностроительных заводов стоит задача  перейти от натурального хозяйства к аутсорсингу. Появилось четкое понимание, что невозможно одновременно инвестировать в развитие всех производств, многие из которых нуждаются в серьезных капитальных вложениях.

Аутсорсинг - это делегирование прав на предоставление непрофильных услуг сторонним компаниям. По сути, это означает глубокую специализацию внутри группы дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них.

На российском транспортном рынке подобные тенденции еще только формируются.

«Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для компании бизнес-образующими» - таково общее мнение специалистов этих предприятий. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик.

Таковы основные направления использования аутсорсинга в практике деятельности и основные ограничения в применении его в российских реалиях. Рассмотренные положения позволят нам учесть возможные негативные моменты, могущие повлиять на эффективность решения, разработка которого предложена в рамках настоящей работы.

 

1.2. Построение модели  компании GM ООО "ЛАРСОН" с помощью метода «Дом качества»

1.2.1. Характеристика компании.

 

ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:

- первичную продажу  новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);

- послепродажное  обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);

- продажу запасных  частей и аксессуаров (магазин);

- вторичную продажу  подержанных автомобилей (отдел  продаж автомобилей).

В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA».

В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:

- рынок продажи  автомобилей;

- рынок послепродажного  обслуживания и ремонта автомобилей;

- рынок продажи  запасных частей и аксессуаров.

Не смотря на то, что на рынке есть несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda. Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом компании перед конкурентами является наличие двух брэндов в портфеле активов, то есть фактически наличие двух рынков – рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.

Единственным серьезным барьером для входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая. Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.

На рынке Москвы также существует значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение конкуренции.

Основным фактором, влияющим на объем продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.

Основными направлениями деятельности компании являются:

- продажа автомобилей;

- гарантийное  и сервисное обслуживание автомобилей.

Перечень используемых объектов недвижимости Общая площадь клиентских и сервисных зон - более 2 000 кв.м.

Офисные помещения, Автосалон, зона слесарного ремонта, зона кузовного ремонта, участок дополнительного оборудования, автомойка.

Весь перечень оборудования и инструмента для комплексного ремонта, гарантийного и сервисного обслуживания автомобилей включает в себя:

Подъемники, стенды шиномонтажа и сход-развала, покрасочная камера, окрасочное оборудование, стапели, сварочные аппараты, диагностическое оборудование, набор инструментов и вспомогательного оборудования для всех видов работ.

Дадим характеристику организационной структуре компании

Рис. 1 Организационная структура компании

Основное руководство компанией осуществляется сложившейся командой менеджеров. Ими осуществляется оперативное руководство компании.

Решения, касающиеся деятельности компании принимаются руководством единолично.

Организационная структура управления ООО «Ларсон» относится к линейно-функциональному типу.

Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции.

В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации –

• негибкость, жесткость,
• неприспособленность к дальнейшему росту организации;
• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
• медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
• замедление прогресса управленческих решений.

Рассмотрим далее  показатели эффективности деятельности компании, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика финансовых показателей

	11 мес. 2007	11 мес. 2008	отклонение в абсолютных ценах 2008 к 2007	отклонения в % 2008 к 2007
выручка от реализации	2 367 014 050,5	2 505 293 279,2	138 279 228,7	105,8
в т.ч.			-
салон продаж автомобилей	1 964 688 282,8	2 070 781 450,1	106 093 167,3	105,4
автосервис и продажа запчастей	402 325 767,7	434 511 829,1	32 186 061,4	108,0
затраты	2 212 548 498,4	2 332 488 449,4	119 939 951,0	105,4
себестоимость	1 710 733 375,1	1 785 053 769,4	74 320 394,3	104,3
управленческие расходы	228 097 783,3	250 907 561,7	22 809 778,3	110,0
коммерческие расходы	273 717 340,0	296 527 118,3	22 809 778,3	108,3
валовая прибыль	154 465 552,1	172 804 829,7	18 339 277,7	111,9

 

Динамика финансовых результатов показывает стабильный рост финансовых показателей. Особенно показательно, что эта динамика сохранила свои темпы  на фоне мирового финансового кризиса.

Безусловно, значительную роль в этом сыграли весенние продажи, тем не менее, совокупные результаты по осени тоже демонстрируют минимальные, но прирост(1,5% по предприятию в целом), что в совокупности дало общий прирост валовой прибыли  11,9 %

Дадим характеристику персоналу предприятия.

Структура персонала представлена в таблице 3

Таблица 3. Структура персонала

категория	чел. По категории	доля в общей численности
руководители	31	8,4%
специалисты и служащие	185	50,3%
рабочие	152	41,3%
всего	368	100%

 

Данные таблицы показывают, что структура персонала сбалансирована и соответствует задачам предприятия. Анализ эффективности управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала. Данные анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4 -- Анализ трудовых ресурсов по уровню образования

Образование	Годы			удельный вес			прирост 2008 к 2006	прирост 2008 к 2007
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Высшее	149	135	147	43%	41,3	39,9	101,4	108,9
Среднее специальное	197	192	221	57%	58,7	60,1	89,1	115,1
Итого	346	327	368	100%	100	100	94,0	112,5