Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

2 Решение оставить процесс в составе компании

3 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг

4 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

5 отказ от решения

6 Решение оставить функцию в составе процессов компании, отложить проведение модернизации

7 Решение оставить функцию в составе компании

8 Решение передать бизнес-функцию на  аутсорсинг внутри компании

9 решение передать  сторонней организации на аутсорсинг

10. Решение отказаться от передачи бизнес-функцию на  аутсорсинг

Таким образом, наиболее оптимальным с точки зрения сокращения затрат будет передача бизнес-функции на внутренний аутсорсинг согласно плану, предложенному в разделе 2.2.2. 

 

3.2.2. Построение модели эффективного взаимодействия с аутсорсером. Формулирование требований к нему

 

Основные требования к аутсорсеру  будут выражаться в следующем:

1. Все бизнес-процессы ООО «Новое» определяются руководством ООО «Ларсон»
2. Руководителем компании становится сотрудник компании, возглавляющий сервисное подразделение или замещающий его.
3. ведение бухгалтерского учета, кадрового обслуживания и маркетинговое сопровождение будет осуществляться силами компании  ООО «Ларсон»
4. обслуживание процессов будет осуществляться по взаимозачету

 

3.3. Описание процедуры  работы при внедрении  выбранного варианта решения

3.3.1. Календарный план  работ по внедрению изменений

 

Календарный план предлагаемого проекта будет выглядеть следующим образом

Таблица 22. Календарный план график реализации проекта

позиция	срок	ответственные
1. Анализ проблемной ситуации, выбор решения, проработка внедрения;	январь - февраль 2009	рабочая группа из числа сотрудников сервисного центра
2. Создание нового юридического  лица – дочерней фирмы ООО  «Ларсон»	февраль -март 2009	юрист ООО «Ларсон»
3. Подготовка и подписание договоров на  сдачу в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра на принципе взаимозачета	март 2009	юрист ООО «Ларсон»
4. Прием в штат ООО "Новое" специалистов кадровой и бухгалтерской службы ООО «Ларсон» по совместительству для ведения кадрового делопроизводства и бухгалтерского учета	март 2009	кадровая служба, финансовая служба ООО «Ларсон»
5. передача на баланс нового  юридического лица необходимого  для выполнения бизнес-функции  оборудования;	апрель 2009	финансовая служба
6. Оформление перевода сотрудников  в новое юридическое лицо;	апрель 2009	кадровая служба ООО «Ларсон»
7. Прием дополнительных сотрудников на имеющиеся вакансии	март-апрель 2009	кадровая служба ООО «Ларсон»
8. проведение рекламной компании  с описанием услуг нового юридического  лица (автомойка, предпродажная подготовка автомобиля, косметический ремонт кузова и салона, замена масла и иные мелкие ремонты)	апрель 2009	отдел маркетинга ООО «Ларсон»
9. Перевод в новое подразделение всех клиентов с мелкими поломками и косметическими ремонтами в послегарантийный период	апрель 2009	сотрудники профильных подразделений

 

 

3.3.2. Преодоление сопротивления  сотрудников

 

С целью анализа системных факторов, влияющих на процесс планирования заказов, наиболее удобно использовать метод «Поле сил».4 

Это даст большую наглядность при изучении проблемы, позволит четче увидеть возможные трудности при реализации проекта по улучшению указанного процесса. Ниже представлена схема  «Поле сил».

Если провести сравнение воздействия сил толкающих и тормозящих на процесс по выведению непрофильных процессов в ООО «Ларсон», то можно однозначно сказать, что лиц, заинтересованных в нем,  гораздо больше, чем тех, на ком реструктуризация отразится отрицательно.

Как видно из представленной схемы, основной движущей силой являются заинтересованность руководителей головной компании и специалистов по продажам и сбыту, поскольку изменения в  обеспечении транспортными услугами  позволят им более четко планировать закупки и отгрузки товаров и получать значительную экономию на издержках. С другой стороны, мы имеем  противодействие тех сотрудников, подпадающих под сокращение,  а также консервативно настроенных сотрудников, являющихся противниками любых изменений в привычном распорядке.

Основные конкурентные преимущества, которые дает аутсорсинг,— это повышение управляемости бизнес-процессов, прогнозируемость расходов по внешним контрактам, возможность не размениваться по мелочам и сосредоточиться на главном.

Методы внедрения изменений

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным.

1. Принудительное внедрение изменения.

Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод.

Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема. 1. Диаграмма «Поле сил».

В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный метод внедрения  изменений

Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

3. Кризисный метод внедрения  изменений.

Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.

В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона

Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.

"Аккордеон" применяется в условиях умеренной  срочности и может представлять  собой комбинацию из нескольких  вышеперечисленных методов. При  небольшом количестве времени  аккордеон можно "сжать" и применить  метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.

Метод внедрение изменений на ООО «Ларсон» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений должен быть:

жестко контролируем компанией,

проходит в рамках стратегии компании,

соответствует сложившейся на рынке ситуации,

учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно рассмотрены выше, уместно будет перейти последующим этапам внедрения изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить пути их решения.

• Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

Одной из проблем при введении изменений является сопротивление сотрудников. Предлагаемые компанией бонусы и компенсации попавшим под сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Бездумное сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенность собственной судьбы в компании у оставшихся. Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие

1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

4. Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

• Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:

• Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
• Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".
• Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.
• Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
• В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
• Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время в ООО «Ларсон» основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять
• Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
• Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
• С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
• Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.
• Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
• В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.