Разработка стратегии эффективного аутсорсинга (использования стороннего субподряда)

Таким образом, следуя логике построения работы, рассмотрим далее разработанный комплекс мероприятий по разрешению выявленных проблем.

 

 

Глава 2. Разработка стратегии  эффективного управления непрофильными бизнес-функциями

2.1. Характеристика бизнес-процессов  предприятия

2.1.1.Выделение непрофильных  бизнес-процессов производственной  деятельности компании и оценка  финансовых вложений в их поддержание.

 

Дадим характеристику направлениям деятельности

1. Продажа новых  автомобилей

Автосалон реализует любые новые автомобили иностранного производства, при этом генеральное направление – реализация автомобилей.

Марочный портфель автосалона включает в себя «стратегические», «тестируемые» и «поддерживающие» марки автомобилей и подразделяются на группы:

1-я группа: «ПРИОРИТЕТ»  включает в себя все модели  автомобилей Mazda. Продвижение и продажа автомобилей данной группы является приоритетной задачей всех сотрудников автосалона.

2-я группа: «ТЕСТ»  включает в себя все модели  автомобилей Renoult. Продажа автомобилей данной группы призваны определить рыночный потенциал данной марки. В случае роста продаж возможен переход марки Renoult в 1-ую группу, если продажи Renoult окажутся ниже запланированного уровня – переход Renoult в 3-ю группу, либо исключение из марочного портфеля автосалона и замена на новую марку.

3-я группа: «Поддержка»  включает в себя все модели  Cadillac. Продажа автомобилей указанной марки является не приоритетной и производится исключительно по заказу клиента для поддержки основной деятельности автосалона.

4-я группа: «Прочие»  включает в себя любые марки  автомобилей (кроме вошедших в 3-ю  группу) реализуемые через автосалон  по предварительному заказу клиента.

2. Продажа Trade in автомобилей.

Продажа Trade in автомобилей является новым стратегическим направлением развития автосалона, структура и схема работы нового подразделения в настоящий момент разрабатывается руководством холдинга. Основные направления деятельности нового подразделения:

Trade in автомобиль  в зачет нового – приоритетное  направление.

Trade in автомобиль  на заказ из Германии – приоритетное  направление.

Быстрый выкуп Trade in автомобиля с целью последующей продажи через автосалон – поддерживающее направление.

Комиссионная продажа Trade in автомобиля - поддерживающее направление.

3. Продажа дополнительного  оборудования

Стратегической целью по направлению «Дополнительное оборудование» является повышение прибыльности автосалона за счет комплексного предложения полного ассортимента дополнительного оборудования для автомобилей 1 и 2 группы  представленных и реализуемых через автосалон.

Автосалон реализует дополнительное оборудование только на новый модельный ряд автомобилей. Дополнительное оборудование на старый модельный ряд 1-й и 2-й, а также на автомобили 3 и 4-ой группы представлено в отделе «Запчасти» автокомплекса «Ларсон».

Всё дополнительное оборудование, представленное и реализуемое через автосалон, подразделяется на 4 группы:

1-я группа: дополнительное оборудование, устанавливаемое «по умолчанию» на все автомобили Mazda, Renoult представленные в автосалоне.

2-я группа: дополнительное  оборудование, имеющееся в наличии (привозимое на заказ) и устанавливаемое  «опционно» (по желанию клиента) на автомобили Mazda, Renoult представленные и реализуемые в автосалоне.

3-я группа: полный  комплект дополнительного оборудования  на автомобили Mazda, Renoult, устанавливаемое «опционно» (по желанию клиента) на заказные автомобили 1 и 2-ой группы.

4-я группа: сувенирная продукция Mazda.

Продажа дополнительного оборудования должна проводиться по пяти основным направлениям:

Продажа ДО 1-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

Продажа ДО 2-ой группы с каждым новым автомобилем, реализуемым через автосалон.

Продажа ДО 3-ей группы с каждым автомобилем, заказанным через автосалон.

Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 –ой группы без продажи автомобилей: розничные продажи.

Продажа ДО 1; 2; 3 и 4 –ой группы по заказам Клиентов.

4. Страхование и кредиты.

Направление, поддерживающее продажу новых автомобилей и продажу Trade in автомобилей, а также дающее возможность получать дополнительную прибыль.

5. Менеджмент

Управление автосалоном включает в себя следующие основные процессы:

Стратегическое управление автосалоном.

Оперативное управление автосалоном.

Управление маркетингом.

Управление персоналом.

Управление финансовыми потоками.

Стратегическое управление автосалоном осуществляется Руководителем холдинга.

Оперативное управление – руководителем автосалона, управление маркетингом осуществляет администратор автосалона, при этом руководитель автосалона принимает участие в разработке плана маркетинга, предлагая мероприятия направленные на реализацию стратегических целей развития автосалона. Управление персоналом осуществляет руководитель автосалона, создает команду, проводит обучение, разрабатывает систему мотивации.

Управление финансовыми потоками осуществляет заместитель руководителя холдинга. В настоящем документе данный процесс не рассматривается.

Обеспечение деятельности

1. Обеспечение  безопасности автосалона.

2. Подготовка  автосалона к продажам и приему  покупателей

3. Обеспечение  обслуживание систему

 

2.1.2. Оценка целесообразности  их поддержание в рамках компании

 

Предваряя характеристику предлагаемого решения, обозначим несколько тенденций. Наименее востребованными среди российских предприятий остаются услуги аутсорсинга в области финансов, развития и юридической поддержки.

Это не удивительно, если принять во внимание тот аргумент против привлечения сторонних организаций, который выдвигает большинство предпринимателей: процесс поиска и оценки надежности потенциальных партнеров остается делом субъективным и характеризуется как сложный.

Риск упустить важнейшие из инструментов из-под контроля, а также опасность утечки информации для крупного предприятия несоизмеримо более велики, нежели затраты на содержание нескольких специалистов в области финансов, права и штат бухгалтерии.

Однако тенденция такова, что постепенно в той или иной форме бизнес-гигантами (в большинстве своем по структуре – холдингами) используется внутренний аутсорсинг с привлечением внешнего консалтинга. При этом выделяется для выполнения таких задач, как ведение бухучета, стратегического планирования и т. д., из состава головной структуры подразделение, которое получает статус отдельного юридического лица. Такая схема применяется (в отличие от классического аутсорсинга) не с целью оптимизировать ресурсы и затраты, а с целью создать более удобную вертикально-интегрированную схему управления.

Этот принцип внутреннего аутсорсинга и будет положен в основу предлагаемого решения.

Дадим характеристику затрат на содержание подразделения в структуре затрат «сервисного центра ТО и ремонта».

Таблица 14. Затраты на функционирование сервисного центра

ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ автосервиса, Всего:	8206714,951	98480579,41
Наименование затрат	Сумма
Заработная плата	4928334,86	59140018,32
сервис	3376198,48	40514381,76
инструментальная кладовая	311774,46	3741293,52
участок мойки автомобилей	509290,35	6111484,2
кузовной цех	676429,98	8117159,76
цех ТО и ремонта	1302502,06	15630024,72
участок доп. оборудования	576201,63	6914419,56
Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона	1552136,38	18625636,56
Социальные налоги_26,02%	1282352,731	15388232,77
Непродуктивные сотрудники	403865,8861	4846390,633
Услуги сторонних организаций	1444784,37	17337412,44
Аренда, коммунальные услуги, связь и интернет	751635,61	9019627,32
Доп.оборудование_Субподряд	166450,12	1997401,44
Мазда_Субподряд	142900,41	1714804,92
Мойка автомобилей сервиса	273997,52	3287970,24
Ремонт и обслуживание сервисного оборудования	32852,4	394228,8
Тонировка стекол	37750	453000
Хозяйственные расходы сервиса	25300	303600
Шиномонтаж, балансировка	7457,63	89491,56
Эвакуация	6440,68	77288,16
Амортизация основных средств	116393,4	1396720,8
Расходные материалы сервиса	434849,59	5218195,08
Запасные части	37705,61	452467,32
Спецодежда	1935,84	23230,08
Сырье и материалы	223686,51	2684238,12
Топливо дизельное	43406,5	520878
Хозяйственный инвентарь	86365,6	1036387,2
Прочие материалы	41749,53	500994,36

 

Приведенные данные показывают о наличии достаточно большого количества расходов, которые не являются профильными для атосервиса, но составляют 19% в его общих расходах.

Сюда можно отнести «Затраты на предпродажную подготовку автотранспорта салона», которые выполняются подразделениями «участок мойки автомобилей»,  «цех ТО и ремонта», «кузовной цех».

Дадим характеристику доле затрат подразделений в совокупных затратах сервиса

 

Таблица 15. Доля подразделений сервиса в совокупных затратах

доля затрат подразделений	ежемесячно	в год	доля в совокупных затратах
сервис	4292111,9	51505343,0	52,3
инструментальная кладовая	861705,1	10340460,8	10,5
участок мойки автомобилей	1058666,2	12703994,7	12,9
кузовной цех	910945,4	10931344,3	11,1
цех ТО и ремонта	730397,6	8764771,6	8,9
участок доп. оборудования	352888,7	4234664,9	4,3
итого	8206715,0	98480579,4	100

 

Дадим характеристику доле затрат на оказание услуг предпродажной подготовки автомобилей

Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса

доля предпродажной подготовки	объем выполненных заказов в год, руб.	Доля предпродажной подготовки в объеме выполненных заказов подразделения, в год, руб.	В процентах к общему итогу по подразделению
участок мойки автомобилей	1058666,2	12703994,7	15,9
кузовной цех	910945,4	10931344,3	11,1
цех ТО и ремонта	730397,6	8764771,6	9,9
итого	2700009,2	32400110,6

 

Таблица 16. Доля предпродажной подготовки в услугах подразделений автосервиса с экспликацией на общее количество автомобилей, ее проходящих

доля предпродажной подготовки	объем выполненных заказов в год, руб.	Доля предпродажной подготовки в объеме выполненных заказов подразделения, в год, руб.	В процентах к общему итогу по подразделению
участок мойки автомобилей	5843837,6	3886152,0	66,5
кузовной цех	2295582,3	348928,5	15,2
цех ТО и ремонта	4470033,5	818016,1	18,3
всего	12609453,4	5053096,6	100,0
в том числе
новые автомобили		3173344,6	62,8
автомобили на комиссию		1081362,6	17,4
Итого		798389,2	15,8

 

Общий объем затрат на предпродажную подготовку новых автомобилей составляет 3678654,3 в год.

Эти затраты предприятию не восполняются, поскольку цена дилера не позволяет относить на себестоимость дополнительные затраты, а продавать в салоне машину с автоперевозки невозможно, ее надо как минимум промыть. 

Прибыль по предпродажной подготовке автомобиля компания получает от подготовки комиссионных автомобилей и автомобилей продающихся по технологии Trade in и она составляет 2923088,74 или 20,2%  от общего объема нарядов по этому направлению.

Таким образом, процесс предпродажной подготовки авто достаточно затратен для компании, но полностью от него отказаться нельзя. Искомым решением в этой ситуации может оказаться выделение этого бизнес-процеса и передаче его на аутсорсинг, на принципах, описанных выше – а именно так называемый внутренний аутсорсинг.

Здесь предполагается выполнение следующих операций последовательно:

1. Анализ проблемной ситуации и определение целесообразности изменений;
2. Создание нового юридического лица – дочерней фирмы ООО «Ларсон», где 90% уставного капитала принадлежит компании «Ларсон» и 10% может быть разделено между руководителями выводимых подразделений с целью повышения их мотивации;
3. сдача в аренду новому юридическому лицу необходимой площадь на базе существующего центра (что может быть достигнуто небольшим перемещением  внутри существующих площадей);
4. передача на баланс нового юридического лица необходимого для выполнения бизнес-функции оборудования (можно передать устаревшее оборудование сервисного центра по программе поэтапной замены оборудования в сервисном центре);
5. Оформление перевода сотрудников в новое юридическое лицо;