Шпаргалка по "Экономика труда"

-планирование  численности персонала;

-анализ и  регулирование условий труда;

-обеспечение  безопасности труда;

-отбор персонала, оформление  на работу, увольнение;

-организация  труда;

-оценка и аттестация  персонала;

-повышение  квалификации;

-оплата труда;

-социальные  проблемы персонала;

-организация  взаимоотношений между администрацией, профсоюзами, работниками.

Проектирование  трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства, которые не входят в состав служб управления персоналом.

Правовой  основой деятельности систем управления человеческими ресурсами являются соглашения и договоры между субъектами социально-трудовых отношений.

На федеральном  уровне заключается генеральное соглашение между представителями профессиональных союзов, работодателей и правительства РФ. Генеральные соглашения заключаются также на уровне субъектов Федерации.

Отраслевые  соглашения заключаются между отраслевыми профсоюзами, объединениями работодателей и представителями государства.

На предприятии  основой регулирования социально-трудовых отношений является коллективный договор, который заключается на срок от одного до трех лет между работодателем и представителями наемного персонала. В коллективном договоре фиксируются взаимные обязательства по основным вопросам условий и оплаты труда: найма, переобучения, увольнения; обеспечения безопасности и охраны здоровья; продолжительности рабочего времени и времени отдыха; формам, системам и размерам оплаты труда; условиям функционирования профсоюзов; формам разрешения трудовых споров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23Виды орг.преобразований  –реструкт-ия, переор-ия, обновление, переоценка  ценностей.

Современное производство отличается высокой динамичностью, которая обусловлена техническим прогрессом, развитием науки, обостряющейся конкуренцией, политическими и социальными процессами. В настоящее время каждое эффективно работающее предприятие постоянно находится в состоянии перманентных изменений продукции, технологии, персонала, системы организации производства. В связи с этим стала разрабатываться теория управления организационными изменениями. Некоторые аспекты этой теории рассмотрены в книге профессора В. Крюгера.

В зависимости  от глубины преобразований он выделяет следующие виды трансформаций:

Реструктуризация — изменение производственных и организационных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации.

Переориентация — изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий. Одним из направлений переориентации является конверсия оборонных предприятий, т. е. перевод их на выпуск продукции для населения.

Обновление — преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей. Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т. д.

Переоценка  ценностей — изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуры, социальных проблем.

Таким образом, изменения могут относиться как  к вещественным элементам (оборудование, помещения, средства транспорта и связи), так и к идеологии, стилям и методам управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24. Внутр.и внеш. барьеры преобр-ий. Эвол-ая и револ-ая  модели преобразований.

Основной  проблемой управления процессом  преобразований является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих перемены. Барьеры могут быть внутренними и внешними.

Внутренние  барьеры связаны преимущественно со структурой и персоналом. При многоступенчатой иерархии импульсы к преобразованиям, идущие как сверху (от лидеров предприятия), так и снизу (от рабочих, инженеров, экономистов и т. д.), могут затухать и искажаться после прохождения многочисленных иерархических "фильтров".

Барьеры, обусловленные  персоналом, являются следствием особенностей производственной культуры и традиций фирмы. Многие внутренние барьеры связаны с неуверенностью в успехе преобразований. Боязнь отрицательных последствий является ключевой проблемой глубоких изменений.

Внешние барьеры преобразований могут быть обусловлены социально-политической ситуацией, рыночной конъюнктурой и источниками финансирования.

В книге В. Крюгера рассматриваются  два вида преобразований: эволюционный и революционный.

Эволюционная  модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники предприятия с большой уверенностью делают следующие шаги. Недостатками эволюционной модели являются длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянного неустройства, мешающая продуктивной деятельности.

Революционная (переломная) модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть осуществлена только при очень активных действиях руководителей и значительных ресурсах, которые должны быть в наличии перед началом преобразований. Достоинства революционной стратегии: краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности предприятия, четкое разграничение фазы "до начала перемен" от фазы "после окончания перемен". Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых решений в ходе их осуществления.

После выбора стратегии  и тактики преобразований должен разрабатываться проект их осуществления, в котором отражаются планируемые мероприятия, их исполнители, сроки, затраты, источники финансирования и методы контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25. Эк. планирование. Планирование труда как часть  экономического планирования.

Экономическое планирование — это одна из функций  управления, состоящая в обосновании и установлении заданий по достижению на конкретных объектах (предприятиях, в их подразделениях) или в конкретной области (отрасли, регионе) определенных показателей деятельности за счет целенаправленных действий и мероприятий в течение планового периода. Плановыми периодами могут быть месяц, квартал, год, ряд лет.

Планирование  труда представляет собой часть экономического планирования, ограниченную системой трудовых показателей, среди которых: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, трудоемкость выпуска продукции (оказания услуг, выполнения работ) и др.

Конкретные  формы и методы планирования труда  зависят от отраслевой принадлежности предприятия (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, связь, жилищно-коммунальное хозяйство и др.), его размера (крупное, среднее и мелкое) и организационно-правовой формы (хозяйственные товарищества, ООО, кооперативы и др.).

Предприятия самостоятельно, только в силу производственной необходимости выбирают формы, методы и показатели планирования производства и труда. Рыночные отношения не только не отрицают необходимость планирования производства внутри предприятий, но и повышают его значение. Такое положение определяется следующими обстоятельствами:

• свободное  предпринимательство, с одной стороны, и жесткая конкурентная среда  — с другой вынуждают предпринимателей прежде, чем начать выпуск какой-либо продукции (оказание услуг, выполнение работ), определить ожидаемый результат производства с учетом конъюнктуры рынка и своих ресурсных возможностей. Это достигается при помощи экономического прогнозирования, а затем и экономического планирования деятельности;

• планирование необходимо также для обоснования потребности в различных ресурсах (людских, финансовых, сырьевых, материальных, энергетических, информационных) и производственных мощностях;

• рыночная конкуренция обусловливает необходимость четкого согласования деятельности между различными подразделениями внутри предприятия, а также слаженное взаимодействие между предприятиями, образующими какие-либо их объединения. Подобное согласование достигается на основе планирования.

Цель внутрипроизводственного планирования — обеспечение получения организацией наибольшей в данных конкретных условиях прибыли.

Основные  задачи внутрипроизводственного планирования труда:

1. определение трудоемкости производственной программы по выпуску продукции (оказанию услуг, выполнению работ);
2. определение потребности в численности персонала предприятия и его подразделений, в том числе в численности рабочих, специалистов, руководителей и прочих служащих по специальностям, профессиям и уровню квалификации:
3. установление на основе определенной потребности в численности персонала заданий для осуществления набора, подбора, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
4. обоснование размеров средств на оплату труда;
5. установления размеров часовых (дневных) ставок оплаты труда рабочих, месячных окладов служащих и на этой основе определение величины средств на оплату труда персонала по подразделениям и категориям работников;
6. установление заданий и разработка мероприятий по повышению уровня эффективности труда, росту его производительности, снижению трудоемкости производства, экономии рабочего времени, повышению уровня организации труда и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26. Планирование  труда и численности персонала  на предприятии.

Планирование труда — часть экономического планирования, ограниченная системой трудовых показателей, среди которых: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, трудоемкость выпуска продукции (оказания услуг, выполнения работ) и др.

Планы-программы обоснования экономической эффективности осуществления хозяйственных сделок, имеющих целью получение прибыли, называются бизнес-планами.

Разделы бизнес-планов:

-цели и задачи предпринимательской сделки;

-основные  показатели бизнес-плана;

-характеристика  продукции (услуг, работ), намечаемой  к выпуску;

-ресурсы для  реализации сделки;

-организационная  структура предприятия;

-программа  действий, или организационный план;

-финансовый план;

-ожидаемый экономический  эффект.

Трудовые  показатели находят отражение в  следующих разделах бизнес-плана: основные показатели, ресурсы для реализации сделки, организационная структура предприятия, программа действий, расчеты экономической эффективности.

Планирование  труда опирается на систему трудовых показателей.

В бизнес-планах, а также при текущем  планировании труда на предприятиях используются следующие трудовые показатели:

-трудоемкость  производственной программы;

-годовой фонд рабочего времени 1-го работника в часах;

-среднюю продолжительность  рабочего дня в часах;

-численность  персонала, в том числе по  категориям работников: рабочих, служащих и т.д.;

-численность  промышленно-производственного персонала  (ППП);

-численность  непромышленного персонала;

-среднюю заработную  плату одного рабочего, одного  работника ППП, одного работника по предприятию в целом;

-производительность  труда (выработку).

Для работников ППП планируют следующие показатели:

-затраты труда на  единицу продукции (услуг, работ);

-производительность  труда (выработка) на одного  рабочего, на одного работника ППП;

-темпы роста  производительности труда;

-численность  ППП;

-численность  рабочих, в том числе основных  и вспомогательных;

-фонд оплаты  труда по всем категориям персонала;

-удельный  вес заработной платы в издержках  производства;

-среднюю заработную  плату по всем структурным  подразделениям предприятия.

По  непромышленной группе планируют показатели:

-численность  работников;

-фонд оплаты  труда;

-среднюю заработную  плату.

Планирование  численности персонала тесно  связано с планированием объемов  производства, сбыта, финансовым планом и планом оборота.