Шпаргалка по "Экономике"

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ  эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых  средств;

- использование финансовых  средств;

- управление ликвидностью;

-структурирование капитала и имущества;

- управление платежными  средствами и проведение платежного  оборота;

- финансовое планирование  и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно  рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Функции упр-я реализуются  в соответствующих структурах управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 5. Коммуникации. Структура  и процесс принятия управленческих решений.

Коммуникации – передача информации от одного объёкта к другому, причём субъектами м/быть отдельные личности, группы или орг-и. Осн цель коммуникац процесса – обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако факт обмена инф не гарантирует эф-ть общения действующей в неё людей.

В проц обмена инф можно  выделить 4 базовых эл-та: отправитель, сообщение, канал, получатель. Канал – ср-во передачи инф-ии. Обмен инф-ей включ след этапы: отправитель (формирует или отбирает) – Идея (кодирует и выбирает канал) – сообщение (передаёт по каналу) – Получатель (Декодирует) – Понята ли идея?. Кодиров-е м/б с помощью слов, интонации, жестов, эл средств) Декодировани е- перевод сисмволов отправителя в мысли получателя. Повыш-ю эф-ти обмена управл инф способствует обратная связь, когда отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

Управленческое решение  — это выбор из возможных вариантов  действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему.

Основанием для принятия управленческого решения могут  служить различные производственные ситуации, изменения внешних и внутренних условий производства.

Управленческие решения  можно классифицировать по многочисленным признакам: субъектам управления, продолжительности действия, масштабности решаемых вопросов, объекту воздействия, принципу разработки и принятия, сфере действия, форме выражения, характеру действия и т. д.

Процесс подготовки и  принятия решений состоит из нескольких этапов:

Фактически структура  процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ ситуации требует  сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка  альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса.

Анализ и оценка альтернатив  предполагают определение отрицательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критерием. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители.

При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три  типа возможных результатов:

определенный — полное и точное знание результата для каждого выбора; существует только один результат для каждого выбора;

риск в условиях определенности — возможные результаты могут быть определены с некоторой степенью вероятности;

риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности.

Руководитель, принимающий  решение, может стремиться избежать риска; быть нейтральным к риску; быть рискующим.

В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о проблеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) должны быть определены и представлены количественно как целевые функции.

Однако на практике редко  удается достичь полной определенности решений, и руководителю приходится принимать не оптимальное, а удовлетворительное (достаточно хорошее в данных условиях) решение.

Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учитывать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. При выборе варианта решения применяются платежная матрица (матрица доходов) дерево решений и другие методы.

Метод платёжной матрицы  особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия  в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица состоит: по горизонтали — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содержит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (условиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее вероятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату.

Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все возможные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные случайные события (обычно с обозначением вероятности наступления неопределенных событий). Это позволяет определить, как результаты одного решения влияют на последующие.

При оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и  оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.

 

Вопрос 6. Содержание работы органов управления предприятий  различных организационно-правовых  форм.

 

Управленческая деятельность на предприятиях любой организационно-правовой формы осуществляется по нескольким важнейшим направлениям:

организация взаимодействия с внешней средой — потребителями продукции, поставщиками ресурсов и услуг, государственными органами, органами местного самоуправления и т.д.;

корректировка производственной структуры  в соответствии с требованиями рынка;

установление и регулирование организационно-экономических связей между структурными подразделениями предприятия (специализация и концентрация производства, планирование хозяйственной деятельности, внутрихозяйственные отношения и т.д.);

создание механизмов регулирования  поведения работников на предприятии (заинтересованность каждого члена коллектива в эффективной работе, участие в управлении и т.д.).

На систему управления и эффективность деятельности предприятий влияет принадлежность к той или иной организационно-правовой форме, а также внутрихозяйственная организация производства, организационных структур и структур управления. При этом организационная структура характеризует состав, размеры, число, территориальное размещение производственных, обслуживающих и других подразделений, а структура управления отражает состав, расстановку звеньев и ступеней управления, их взаимосвязь и соподчиненность по вертикали и горизонтали.