Шпаргалка по "Экономике"

Основными типами структур управления на сельскохозяйственных предприятиях остаются линейная, функциональная, дивизиональная (продуктовая), адаптивная (матричная) и их комбинации.

Система управления предприятием должна соответствовать его организационно-правовой форме и регулируется нормативными документами. Так, порядок управления в различных организационно-правовых формах хозяйствования в общем виде определяется нормами Гражданского кодекса (ГК). Например, ст. 91 устанавливает основы организации управления в обществе с ограниченной ответственностью, ст. 103 — в закрытых и открытых акционерных обществах, ст. 110—в производственном кооперативе. Конкретизируются соответствующие положения в принятых в развитие ГК федеральных законах, регулирующих правовые основы, организацию и деятельность отдельных видов предприятий.

Несмотря на большое разнообразие организационно-правовых форм предприятий, можно выделить три основные группы, имеющие наиболее принципиальные различия в управлении:

государственные;

основанные на долевой или совместной собственности с демократичными формами управления (хозяйственные общества и товарищества, производственные сельскохозяйственные кооперативы);

основанные на долевой собственности, но с недемократичными формами управления (товарищества на вере).

В большинстве организационно-правовых форм хозяйствования АПК, основанных на долевой или совместной собственности, сохраняется участие собственников земельных долей и имущественных паев в управлении производством. При этом выделяют три модели внутрихозяйственного управления.

Наиболее распространенная модель предусматривает централизацию основных функций внутрихозяйственного управления в администрации предприятия, в состав которой входят руководитель хозяйства и коллегиальные органы (общее собрание, правление, совет и др.). Администрация избирается общим собранием и подотчетна ему по всем основным вопросам хозяйственной деятельности. Характерная особенность этой модели — формирование общих фондов предприятия. Из этих фондов осуществляются платежи государству, финансируются расходы на производственные и социальные нужды, производятся выплаты дивидендов работникам, создаются при необходимости финансовые резервы. Хозяйственная самостоятельность первичных трудовых коллективов в этой модели управления остается невысокой.

Вторая модель внутрихозяйственного управления предполагает более широкие полномочия первичных трудовых коллективов в решении текущих вопросов, касающихся деятельности своего подразделения. Они могут самостоятельно реализовывать свою продукцию, распоряжаться полученным доходом. Для этого на каждое подразделение в бухгалтерии или финансово-расчетном центре предприятия заводят лицевые счета, из которых по установленным нормативам отчисляются средства на содержание административно-управленческого персонала и другие хозяйственные нужды. Администрация хозяйства при этом сосредоточивает у себя в основном функции взаимодействия с внешней средой, разрабатывает стратегию и тактику поведения предприятия на рынке.

Наконец, третья модель управления основана на предоставлении коллективам производственных и обслуживающих подразделений практически полной самостоятельности в осуществлении деятельности: реализации продукции, взаиморасчетах с другими предприятиями, уплате налогов, распределении прибыли и т. д. Такие структурные подразделения могут иметь счета в банках, создавать свои фонды. Руководитель и коллегиальные органы управления предприятием (правление, совет) выполняют при этом главным образом обслуживающие функции, делегированные коллективами подразделений.

При выборе той или иной модели внутрихозяйственного управления необходимо учитывать множество объективных и субъективных факторов: конкурентоспособность выпускаемой продукции; степень развития внутрихозяйственных отношений; активность и подготовленность работников к самостоятельной деятельности в условиях рынка; наличие в коллективе лидеров и т. д. В каждом конкретном случае необходим индивидуальный подход к проблеме.

 

 

 

 

Вопрос 7. Сравнительная  характеристика стилей управления.

Теория Х – 1 люди изначально не любят трудиться. При любой возможности избегают работы. 2  больше всего хотят защищённости и избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили другие. Чтобы заставить работать нужно принуждение, конроль, применять угрозу наказания. На базе таких людей форм-ся авторитарный стиль руководства.

Теория У: 1. труд – естеств процесс и если усл-я благоприятные, люди стрем-ся брать на себя отв-ть. 2. Подчинённые будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. В кач-ве приобщения примен-ся вознагр-е, связанное с достижением цели. 4. Способность к творч решению проблем. Формир-ся демократич стиль руководства, к-й хар-ся высокой степенью децентрализации полномочий.

Либеральный стиль рук-ва 1. подчин даётся почти полная самостоят-ть в определении своих целнй, и контроля за своей работой. Хар-ся мин участием рук-ля а группа имеет полную свободу принимать сосбственные решения.

Под стилем управления понимают типичные манеру и способ поведения руководителя.

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям

Авторитарный стиль управления отличается единоличным, централизованным проявлением воли при наличии власти. Руководитель решает и приказывает, сотрудники выполняют распоряжения.

Демократический стиль характеризуется участием сотрудников в процессе принятия решений.

При либеральном стиле сотрудники принимают решения сами, как правило, большинством голосов.

В модели поведения, суть которой заключается во внимании к людям или задачам (результатам) деятельности, следует учитывать, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются максимально высокая прибыль, снижение издержек производства и т.д. Если при этом попытаться повысить производительность труда любой ценой, без оглядки на сотрудников, результат может оказаться плачевным. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям, позволяли сохранять хорошее самочувствие, а работа приносила бы удовлетворение. Между этими двумя линиями есть определенное противоречие.

Хороший руководитель действует так, что во внимание принимаются как люди, так и дела, то есть добивается выполнения задачи с помощью людей. Идя таким путем, в предложенную модель можно добавить еще одно измерение — результат. Преуспевающий руководитель добивается результата, соответственно управляя людьми.

Предпосылкой к определенному  стилю руководства и взаимодействия с людьми служит обусловленная системой ценностных ориентации направленность личности руководителя, обнаруживаемая в выборе методов, источников информации, критериев оценки, интересов.

Для определения стиля  руководства используется методика, разработанная А. А. Ершовым, в основе которой четыре позиции, наиболее существенные для эффективной деятельности: отношение к труду (ценность труда, его продуктов); отношение к людям (ценность личности, коллектива, мыслей, интересов, потребностей, общения, общности целей); отношение к себе (ценность своего «Я», своих убеждений, потребность в самоутверждении, признании другими, лидерстве, знании, саморазвитии); отношение к социальным статусам (ценность власти, официальной субординации, норм деятельности).

Методика базируется на типичных ситуациях из практики руководителей предприятий. Проверка на обоснованность (валидность) данного теста с помощью группировки наиболее часто выбираемых ценностных ориентации и оценок экспертами позволила обозначить четыре модели стиля руководства.

1. Самостоятельный стиль — наиболее предпочтительный, когда руководитель склонен ориентироваться на дело и на себя.

2. Исполнительный,  дисциплинированный,  совещательный стиль — руководитель предпочитает ориентироваться преимущественно на других лиц, на коллектив, контакты с людьми и официальную субординацию.

3. Административно-бюрократический, командный стиль — ориентация на себя и официальную субординацию.

4. Творческий, гибкий, ситуативный стиль, реже встречающийся, — выбор способа решения проблемы обусловлен индивидуальным подходом и ориентацией на комплекс ценностей, источники информации.

Эффективность руководства  определяется способностью творчески оценивать ситуации коллективной деятельности, ориентироваться на систему личных предпочтений и ценностей.

Критерии оценки стилей управления могут быть следующими:

воздействие на прибыль (например, повышение прибыли в  результате улучшения качества или большего объема продукции);

воздействие на издержки (например, повышение затрат на координационные мероприятия, обучение и повышение квалификации для исключения текучести кадров);

обеспечение своевременного решения проблемных ситуаций, разработки новой продукции, а также выявление творческого потенциала;

влияние на организационную стабильность и гибкость;

личные качества —  удовлетворенность работой, чувство  собственного достоинства, отождествление себя с предприятием, готовность к принятию ответственности, инициативность, творческие качества, возможность сотрудничества и обучения.

Стиль управления может  меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой конкретной ситуации соответствующий стиль управления.

В стрессовых и кризисных  ситуациях рекомендуется авторитарный стиль управления. Процессы формирования цели и ее достижения должны происходить как можно быстрее, с применением власти, даже если от этого страдает качество решений. Чем сложнее ситуация, тем решительнее должен проявляться авторитарный стиль управления.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью  фирмы,

- управление людьми (персоналом)

Руководитель должен иметь:

- широкое общее представление  о положении дел за пределами  своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,

- чуткость к ситуациям  внутри и вне фирмы,

- творческий подход  и умение мотивировать себя  и персонал,

- желание и способность  сотрудничать,

- понимание результатов,  умение планировать и выполнять  планы,

- способность идти на риск,

- способность принимать  решения,

- готовность дать оценку  полученным результатам и определить  программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 8. Оценка качества и эффективности управления.

 

Успешная работа той  или иной отрасли экономики зависит  от эффективности деятельности каждого предприятия, что, в свою очередь, зависит от эффективности функционирования систем управления. Выделяют два основных пути повышения эффективности управления производством: экстенсивный (увеличение ресурсов, которые общество выделяет на управление; рост числа управленческих работников) и интенсивный (качественные преобразования всех элементов системы управления на базе лучшего использования имеющихся ресурсов и достижений научно-технического прогресса).

Цель управления хозяйством — эффективное функционирование и развитие производства. Поэтому об эффективности и качестве управления прежде всего можно судить по достигнутым производственным результатам.

Эффективной можно считать  такую систему управления, при  которой создаются благоприятные условия для достижения производственным коллективом поставленных целей в оптимальные сроки при наивысших количественных и качественных показателях и необходимых затратах ресурсов.

После постановки цели необходимо оценить требования, которым она должна удовлетворять, имеющиеся возможности и ресурсы, разработать варианты ее достижения. Затем надо оценить варианты (проектная эффективность) и выбрать оптимальный. В процессе производства оценивают ход достижения цели и вносят корректировки. При достижении цели необходимо оценить полученные результаты и определить эффективность деятельности системы (фактическую эффективность).

Эффективность управления показывает, в какой мере управляемая система реализует цели. Она дает оценку этому процессу, характеризует скорость достижения целей и величину затрат.

Возможны три случая, когда можно говорить об эффективности управления:

а) затраты на управления сократились, а показатели управления не изменились или даже улучшились;

б) затраты на управление не изменились, а качество управленческой деятельности улучшилось;

в) затраты на управление несколько возросли, но в большой  мере улучшились показатели качества управления.

На эффективность управления влияет ряд факторов. Это, во-первых, физические и умственные возможности человека, его способность выполнять определенную работу. Во-вторых, это орудия, средства производства, при помощи которых человек, коллектив, общество производят все необходимое для жизни. Они усиливают физические и умственные способности человека. В-третьих, это социальные условия, способствующие раскрытию творческих начал отдельного работника и коллектива в целом. В-четвертых, это совместное влияние трех предыдущих факторов, усиленное их интеграцией. В процессе управления большую роль играют человеческий интеллект, использование вычислительных систем, информационного обеспечения. Немаловажное значение имеют такие факторы, как профессиональный уровень руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих решений.

На эффективность управления значительное влияние оказывают и такие факторы, как участие в управленческой деятельности коллектива, улучшение качественного состава работников управления, научная организация труда и т. д.

Методически эффективность  управления оценивается как результат функционирования действующей системы на базе соответствующих рекомендаций, нормативов, данных передового опыта либо как эффективность совершенствования системы управления.