Шпаргалка по "Планирование"

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется  более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

23. Описать стратегии, существующие в стратегическом планировании.

 

Стратегия – это набор  правил и приемов, с помощью которых  достигаются основополагающие цели развития предприятия.Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, могут существенно различаться. Обычно для их формулирования используются две координаты рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

-  Стратегия расширения  присутствия на освоенных рынках  может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии являются высокозатратными, так как, помимо вложений в производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен

-Стратегия развития  продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых  продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, предполагает  наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на производстве и сбыте.

-Стратегия развития  новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы

-  Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Такую стратегию, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

 

24Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой:

 

-  Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

 

-  Иногда организации  остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых  туда продуктов, т. е. проводят  стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

 

-  Стратегия сворачивания  бизнеса заключается в прекращении  поставок на какой-то рынок  всех продуктов организации или путем прекращения всех операции, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

 

Очевидно, что по отношению  к разным рынкам и продуктам организация  может одновременно проводить несколько  базисных стратегий.

 

Стратегии конкурентной борьбы:

-      Стратегия  лидерства в области издержек  подразумевает продажу продуктов  по ценам ниже конкурентов.

-      В случае  узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной  борьбы легче осуществить политику  экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

-      Ориентация  на предоставлении большей пользы  для потребителя (кроме низкой  цены) предполагает продажу ему  продуктов высокого качества  с высоким уровнем сопутствующих  услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества.

-      Для  узкого диапазона рыночной деятельности  подобная стратегия носит название  стратегии сфокусированной дифференциации.

 

24. Описать портфельные модели анализа стратегии.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение  бизнеса с точки зрения привлекательности  рынка и способности бизнеса  конкурировать внутри него.

 

1. Первоначальной, классической  портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы).

Способы использования  портфельной модели БКГ:

- для определения взаимосвязанных  заключений о позиции деловой  единицы (бизнеса), входящей в  состав организации, и её стратегических  перспективах;

- для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности).

2. Модель «Мак-Кинси  7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на её будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Значение модели «7С». Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также  человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей.

3. Модель Абеля

Ансофф считал, что "Бизнес должен определяться на основе учета двух факторов "продукт-рынок и главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект"

Д. Абель развивает  подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию.

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.

4.Модель Шелл.

В модели Шелл по сравнению с моделью "Дженерал Электрик - МакКинси" сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица "Дженерал Электрик - МакКинси"). Также как и в модели "Дженерал Электрик - МакКинси", здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

25. Описать  содержание и функции тактического  планирования.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение  между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактическое планирование охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного  тактического планирования в том, чтобы  провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. В рамках тактического планирования с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются в среднесрочном и краткосрочном периодах:

-  продуктовая программа;

-  планы (задачи  и мероприятия) по функциональным  сферам деятельности;

- проекты или целевые  программы.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

-    - разработка  комплекса соответствующих функциональных  и проектных мероприятий.

-    При тактическом  планировании руководствуются блоком  показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

26. Перечислить  требования, которым должен удовлетворять  тактический план.

Для выполнения возложенных  на тактический план функций, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Гибкость плана. Отклонения от плана могут быть выгодны предприятию. Методы, направленные на повышение гибкости планирования: Первый метод - это дополнение плана системой различных бюджетов. Второй метод – это разработка нескольких вариантов плана, рассчитанных на различные условия его реализации. Третий метод - гибкий подход к оценке результатов. Четвертый метод - сочетание эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей.Пятый метод - это метод переменных расходов плана.

2. Полнота планирования. Учет всех факторов при принятии плановых решений, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. Необходимо помнить, что план служит механизмом делегирования полномочий

3. Поддержка со стороны высшего руководства.

Поддержке должны способствовать следующие  условия:

● организационная структура предприятия  должна быть четкой. Каждый руководитель и специалист должен знать свои права  и обязанности.

● должна быть разработана эффективная  система морального и материального стимулирования плановых работников.

4. Комплексность планирования. Долгосрочные стратегические решения и количественные показатели тактического плана обеспечат текущую координацию производственно-хозяйственной деятельности. Тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст.

5. Ответственность  за разработку и выполнение  планов. На предприятии должны быть созданы организационно-технические условия, среди которых важное место занимает система сбора, обработки и распределения плановой информации.

6. Приоритет текущих  решений над планом. Текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять, дополнять и детализировать их.

7. Точность, ясность,  лаконичность формулировки плана. Формулировки плана не должны допускать разночтений. Для этого необходимо соблюдать условия:

● структура тактического плана  не должна повторять структуру бухгалтерских  отчетов, а иметь собственные  разделы и терминологию.

● лучшие результаты достигаются, когда  план содержит нормативы на основании  которых измеряются фактические  результаты работы.

8. Участие исполнителей  в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане. В мелких компаниях возможно совместное принятие решения (руководители, мастера).В крупных компаниях совместное участие руководителей высшего звена и низшего просто невозможно. Действительная степень участия зависит от самих руководителей и подчиненных. Атмосфера должна быть основана на взаимопонимании и доверии.

27. Описать методы, направленные  на повышение гибкости тактического  планирования.

Гибкость плана. Существуют методы, направленные на повышение гибкости плана:

Первый метод – дополнение тактического плана системой бюджетов;

Второй метод – разработка нескольких вариантов плана;

Третий метод – гибкий подход к оценке результатов;

Четвертый метод – сочетание  планирования с созданием заинтересованности;

Пятый метод – переменные расходы  плана;