Стимулирование и мотивация труда на предприятии

Поэтому можно сказать, что стимулирование труда– это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда  предполагает создание условий, при  которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Стимулирование труда  эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями".

Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что  стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень  развития человеческих отношений в  организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала  и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных  работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием  труда охватывает ряд последовательно  выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы - представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии  тарифной системы заработной  платы -представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ.

3. Построение системы дополнительного  стимулирования отдельных аспектов  трудовой активности работников, призвано усилить трудовую мотивацию персонала. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

-ценные подарки;

-моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные отпуска;

-привлеченные средства  персонала по проценты;

-долевое участие персонала  в прибыли;

-продажа акций компании.

Наряду с дополнительными  методами стимулирования российские преуспевающие  компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:

-оплата жилья;

-организация отдыха (льготный  проезд, оплата бензина и т .д.);

-обучение за счет компании;

-страхование;

-предоставление ссуд;

-оплата общественного  гражданства.

4. Индивидуализация условий  материального стимулирования наиболее  квалифицированных работников является  одним из современных направлений  организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной  практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда.

5. Планирование средств  на стимулирование труда осуществляется  в разрезе двух основных источников  формирования этих средств —  издержек обращения и прибыли  предприятия, остающейся в его  распоряжении.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое  понятие как мотивация труда.

Специалисты считают - система  мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого  сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно  выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача.

Если разработанная в  организации система мотивации  входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания  мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации  может в значительной степени  сгладить эти противоречия. Зная, к  какому поведенческому типу относятся  подчиненные, руководитель может правильно  расставить акценты при разъяснении  не только системы мотивации, но и  любых других изменений, происходящих в организации.

 

Можно выделить следующие  методы мотивации трудовой деятельности: Рисунок 1.1.

 

 

 

 

Рисунок 1.1 Методы мотивации труда работников

 

Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные  программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают  особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит  покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх  и риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

-деньги;

-условия;

-инструменты для работы;

-безопасность;

-надежность.

Мотивирующие факторы:

-признание;

-рост;

-достижения;

-ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит  работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных  категорий специалистов, не соответствует  прожиточному минимуму, где отсутствует  организационная структура и  порядок, где нагрузка на персонал превышает  разумную, то есть в компании, где  не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации  не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета  их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система  стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению  к разным категориям персонала. А  прежде чем выстраивать систему  мотивации, имеет смысл сначала  устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

Руководство организации  заинтересованно в том, чтобы  сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том  числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к  труду можно рассмотреть как  состоящий из шести стадий:

1) Растерянность. 

2) Раздражение.

3) Подсознательные надежды.

4) Разочарование. 

5) Потеря готовности к  сотрудничеству.

6) Заключительная.

С экономической точки  зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ограниченным ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует  стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант  - групповая автономия;

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует  качественное выполнение работы, а  так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов  была разработана модель характеристик  работы с точки зрения мотивации  Хекмана и Олдхэма [5]: Рисунок 1.2.

Разнообразие умений и  навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. После анализа мотивационной деятельности следующие направления для ее развития:

Производить доплаты работникам:

-за работу в праздничные и выходные дни;

-за профессиональное мастерство;

-за работу в ночное время.

Цель доплаты – закрепление  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям  предприятия.

Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Помимо материального  поощрения можно применять систему  нематериального стимулирования для  удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на первом месте), таких как:

-организация питания внутри компании

-оплата транспортных расходов

-проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

-организация совместных поездок

-проведение корпоративных праздников

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

По мнению ученых, строительству  эффективной стимулирующей схемы  способствуют:

-планирование и совершенствование работы с персоналом;

-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является: