Управление затратами на предприятии

Операционный рычаг воздействует своей силой на нетто-результат  эксплуатации инвестиций, а финансовый рычаг – на сумму чистой прибыли  предприятия, уровень чистой рентабельности его собственных средств и  величину прибыли в расчете на каждую обыкновенную акцию. Возрастание  процентов за кредит при наращивании  эффекта финансового рычага утяжеляет  постоянные затраты предприятия  и оказывает повышательное воздействие  на силу операционного рычага. При  этом растет не только финансовый, но и  предпринимательский риск, и, несмотря на обещания солидного дивиденда, может  упасть курсовая стоимость акций  предприятия. Первостепенная задача финансового  менеджера в такой ситуации –  снизить силу воздействия финансового  рычага. Таким образом, финансовому  рычагу здесь отводится роль жертвы, которую ведут на заклание ради достижения главного – снижения предпринимательского риска. Вот, собственно, и ответ на вопрос о главенстве операционного  или финансового рычага в таком  виде, в каком его обычно приводят в классических западных учебниках  по финансовому менеджменту [15, с.209-210].

Итак, чем больше сила воздействия  операционного рычага, тем более  чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменениям объема продаж и выручки от реализации; чем выше уровень эффекта финансового рычага, те более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто-результата эксплуатации инвестиций.

Поэтому по мере одновременного увеличения силы воздействия операционного  и финансового рычагов все менее и менее значительные изменения физического объема реализации и выручки приводят ко всем более и более масштабным изменениям чистой прибыли на акцию. Этот тезис выражается в формуле сопряженного эффекта операционного и финансового рычагов:

затрата операционный менеджмент управление

 

Уровень сопряженного    Сила воздействия    Сила воздействия (2.2)

эффекта операционного =   операционного *         финансового

и финансового рычагов               рычага                       рычага

 

Результаты вычисления по этой формуле  указывают на уровень совокупного  риска, связанного с предприятием, и  отвечают на вопрос, на сколько процентов  изменяется чистая прибыль на акцию  при изменении объема продаж на один процент.

Очень важно заметить, что сочетание  мощного операционного рычага с  мощным финансовым рычагом может  оказаться губительным для предприятия, так как предпринимательский  и финансовый риски взаимно умножаются, мультиплицируя неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционного и  финансового рычагов усугубляет негативное воздействие сокращающейся  выручки от реализации на величину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистой прибыли.

Таким образом, задача снижения совокупного  риска, связанного с предприятием, сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:

1. Высокий уровень эффекта финансового  рычага в сочетании со слабой силой воздействия операционного рычага.

2. Низкий уровень эффекта финансового  рычага в сочетании с сильным операционным рычагом.

3. Умеренные уровни эффектов  финансового и операционного  рычагов – и этого варианта чаще всего бывает труднее всего добиться [15, с.210-211].

Далее рассмотрим понятие: порог рентабельности (критическая точка; точка перелома) и запас финансовой прочности.

Порог рентабельности – это такая  выручка от реализации, при которой  предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Валовой  маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна  нулю.

Порог рентабельности можно найти  двумя способами.

Первый способ основан на равенстве  валовой маржи и постоянных затрат при достижении порогового значения выручки от реализации. Следовательно,

 

Прибыль = Валовая маржа – Постоянные затраты = 0, (2.3)

Прибыль = Порог рентабельности * Валовая  маржа в относительном выражении  к выручке – Постоянные затраты = 0 (2.4)

 

Из последней формулы получаем значение порога рентабельности:

 

Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном  выражении (2.5)

 

По этой формуле значения порога рентабельности получаем в стоимостном  выражении. Это значение порога рентабельности полезно для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется  для покрытия затрат.

Второй способ расчета порога рентабельности основан на использовании формулы  такого вида:

 

Порог рентабельности = Порог рентабельности в стоимостном выражении / Цена единицы  продукции (2.6)

 

По этой формуле получаем значение порога рентабельности в натуральных  единицах. Т.е. так определяется критическое  значение объема производства в единицах товара, при реализации которого окупятся постоянные и переменные затраты, после  чего каждая последующая проданная  единица товара будет приносить  прибыль [11, с.124].

Разница между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности  предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия  ухудшается, образуется дефицит ликвидных  средств:

 

Запас финансовой прочности = Выручка  от реализации – Порог рентабельности (2.7)

 

На основе анализа порога рентабельности и запаса финансовой прочности можно принять следующие управленческие решения:

- расчет и анализ объемов  реализации на основе запланированной  величины прибыли;

- разработка наиболее прибыльного  и рентабельного ассортимента  выпускаемой продукции;

- выработка ценовой политики  и т.д.

При разработке оптимально ассортимента выпускаемой продукции финансовые менеджеры часто используют так  называемое «правило 50 процентов». Это  правило сводится к следующему: все  виды продукции подразделяются на две  группы в зависимости от доли переменных затрат в выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то по данным видам продукции  выгоднее работать над снижением  затрат. Если доля переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше  сосредоточить свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее увеличение доли валовой  маржи.

При использовании данного приема в расчет обычно не включают: эффект экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста  переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен, связанное  с изменением объема реализации. Но, как показывает применение «правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без труда включить в расчет [2, с.32].

Представленный выше инструментарий операционного финансового менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой убыточности, однако он значительно расширяет возможности  анализа и управления затратами  и может существенно помочь в  повышении показателей прибыли  и рентабельности предприятия.

 

2.2 Типичные ошибки в управлении затратами

 

Ошибка 1. Непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неделю - принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2. Недостаток информации. Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах - причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3. Избыток  информации. Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям.

Ошибка 4. Игнорирование  изменений. Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5. Отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

Ошибка 6. Ошибки в расчете себестоимости. На практике при расчете себестоимости допускается огромное количество ошибок - пожалуй, столько не встречается при решении никаких других экономических задач. Эти ошибки можно условно разделить на две группы:

- содержательные, обусловленные некорректным  выбором тех или иных стоимостных  или объемных показателей;

- расчетные или вообще случайные.

Что же касается расчетных ошибок, то они многочисленны, разнообразны и непредсказуемы [7, с.98].

Стоит ли производить убыточный  продукт? Сам факт убыточности некоторых  продуктов не является основанием для  отказа от их производства или изъятия  из реализационной корзины, и это  подтверждается различными алгоритмами  распределения постоянных расходов. Например, если продукт массовый и  «парный» к прибыльному продукту, от него нельзя отказываться, т.к. он в  паре с прибыльным товаром и формирует  основные доходы предприятия. Грамотным  в данном случае будет решение  рассматривать их как единый продукт  и контролировать их совокупную себестоимость.

Мировая экономика дает немало примеров приверженности производителей убыточным  продуктам. Эта приверженность, естественно, существует не на пустом месте: авиакомпании организуют убыточные рейсы, чтобы  «подхватить» пассажиров, которые пересядут  с них на прибыльные направления; чрезвычайно затратная мода «от  кутюр» создает брэнды, которые получают сверхприбыли на дорогой косметике  и парфюмерии; предельно низкие цены на фотоаппараты, бритвы и принтеры скомпенсированы дороговизной расходных  материалов.

Значит ли это, что на себестоимость  надо махнуть рукой? Никоим образом. Просто нужно понять, какой именно механизм управления себестоимостью выбрать: регулярный мониторинг с периодическим  поиском резервов, экстренный поиск  других поставщиков или сырья, агрессивное  продвижение или реорганизацию  бизнеса. Несложный алгоритм принятия соответствующего решения приведен на рисунке. Реальная практика может  оказаться запутаннее этого незамысловатого  алгоритма: в нем, к примеру, не учтена вероятность ошибок калькуляции. Но начать думать в правильном направлении  он поможет.

Прибыль - это один из основных показателей, по которому владельцы бизнеса оценивают  деятельность руководителя предприятия. Но что такое прибыль? Держал ли кто  из собственников прибыль в руках  и можно ли воспользоваться ею как конечным результатом?

Всем известно, что прибыль рассчитывается как разница между доходами и  расходами компании. Правила бухгалтерского учета требуют, чтобы доходы и  расходы отражались методом начисления. Большинство компаний используют этот же принцип и в управленческом учете. Это означает, что если компания получила заказ от клиента и поставила  ему продукцию, то продажа считается совершенной. Эта операция отразится в бухгалтерском учете как доход, несмотря на то что клиент не заплатил компании ни рубля. Несколько позже клиент оплатит счет и компания получит деньги. Эта операция не отразится как доход. Согласно правилам учета только сама продажа, а не факт инкассации денежных средств считается доходом. Аналогично отражаются и расходы. В итоге прибыль покажет, насколько увеличился собственный капитал компании в результате совершенных ею операций. Именно на эту величину вырастут и активы компании, но не за счет получения кредитов или инвестиций собственников, а за счет собственной деятельности. Таким образом, прибыль показывает прирост активов компании за счет основной деятельности.

Но прибыль - это не денежные средства, ей нельзя расплатиться в магазине, ее нельзя использовать еще как-то иначе. Американский экономист Питер Друкер указывает на различие понятий результативности и эффективности. Результативность (англ. effectiveness) означает «делать правильные вещи», а эффективность (англ. efficiency) - «делать вещи правильно» [3, с.146].

Долгое время прибыль считалась  показателем результативности деятельности в бизнесе, но изменившиеся условия  бизнес-среды доказали, что основным результатом деятельности является свободный денежный поток, который  остается у компании после реализации ее стратегии. Прибыль -это показатель эффективности деятельности. Управление компанией может быть эффективным, но нерезультативным. Например, компания продает товар с высокой наценкой, но с отсрочкой платежа в 2 месяца. Ее деятельность в текущем месяце будет эффективной, но нерезультативной. Часто руководитель для принятия решений использует только один отчет - о доходах и расходах - и контролирует только показатель чистой прибыли. Тогда  для него останется неразрешимым вопрос: почему у компании прибыль есть, а денег нет.