Методы психологической диагностики при подборе кадров

Для большей наглядности ступени подбора можно оформить в таблицу, как это предлагает сделать Е.В. Маслов в своей книге «Управление персоналом предприятия».

 

Ступени подбора

Ступень 1	Предварительная Подборочная беседа
Ступень 2	Анкетирование кандидата
Ступень 3	Кадровое интервью (собеседование)
Ступень 4	Тесты
Ступень 5	Проверка послужного списка
Ступень 6	Медицинский осмотр
Ступень 7	Принятие решения

 

Ступень 1. Предварительная подборочная беседа, анализ документов кандидата.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых организаций предпочтительно, чтобы кандидат приходил в отдел кадров или на место работы, для других достаточно получения документов кандидата по почте, либо другим способом исключающим личный контакт претендента с представителем организации.

На данный момент каждая организация самостоятельно определяет перечень документов, которые должен предоставить кандидат, но в основном этот перечень остается стандартным. Документы, предоставляемые кандидатом должны нести в себе ответы на следующие вопросы:

1. Определение компетентности кандидата
2. Состояние здоровья кандидата (этот вопрос не в каждой организации востребован).

Примерный перечень предоставляемых документов:

• диплом об образовании;
• трудовая книжка;
• аттестат о наличии дополнительных знаниях и умениях (курсы);
• характеристику с предыдущего места работы;
• медицинское заключение, либо медицинскую книжку установленного образца [В.И. Шкатула, 2008].

Документы, предоставляемые кандидатом, дают возможность работодателю определить: уровень профессиональной подготовки кандидата, его квалификацию, практический опыт, состояния здоровья (противопоказания).

Ступень 2. Анкетирование кандидата.

Анкетирование – это более экономичный метод подбора кандидатов (с точки зрения времени) [Ю.А. Ципкин, 2001].

Анкеты составляются таким образом, чтобы работодатель мог получить точные и правильные ответы. Преимуществом анкетирования является то, что данные, полученные этим методом, могут быть легко представлены в количественной форме. Чтобы использовать анкету как метод Подбора, специалисты советуют сравнивать каждый пункт составляемой анкеты с установленными критериями результативного Подбора. Количество пунктов в анкете, в идеале, должно быть минимальным, в них затрагивается информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. На основе данного метода Подбора, можно провести психологическую оценку претендента. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться претенденту. Вопросы могут предусматривать несколько ответов «закрытые вопросы».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений». Такие анкеты используются для предсказания результативности и количества увольнений. Преимуществом метода анкетирования является то, что анкеты могут быть составлены отдельно для каждого типа работы в организации.

Ступень 3. Собеседование.

Наиболее универсальным способом оценки при Подборе персонала, по мнению многих специалистов в этой области, является собеседование (интервью).

Собеседование – интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые от кадровой службы требуют точной и профессиональной оценки.

Большинство собеседований (интервью) представляют собой – диалог между ответственным за Подбор кадров, чаще всего это начальник одела кадров либо менеджер по кадрам, и претендентом (В.Р. Веснин, 2000).

Цель собеседования – получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям [О.Е. Коваленко, Е.Э. Юферова, 2001].

В.Р. Веснин определяет цель собеседования, как рассмотрение заявителя на предмет принятия его на работу.

В современной литературе описывается множество методов и типов профессиональных собеседований. Так, например, в своей книге «Менеджмент персонала» В.Р. Веснин, выделяет три вида кадровых собеседований:

1. по биографии кандидата (ее отдельному периоду или яркому эпизоду).
2. По ситуации: претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, связанных с особенностями будущей деятельности. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение находить выход из сложившейся ситуации.
3. По профессиональным и личностным  качествам (структурные): - им рекомендуется отводить 30 % времени. В ходе этого типа собеседования претенденту задаются вопросы о поведении в той или иной ситуации, связанной с профессиональной деятельностью, а ответы оцениваются по заранее выбранным критериям.

Также существуют несколько основных типов кадровых собеседований:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

При проведении собеседования (интервью) типа «А», интервьюер подготавливает список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. На сегодняшний день в ряде организации используются стандартные бланки, на котором интервьюер отмечает ответы на вопросы.

Следует отметить, что беседы этого типа имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и не позволяет приспособить ход беседы к ответам заявителя.

Собеседование типа «Б».

При проведении беседы этого типа заранее готовится только основные вопросы, но проводящий беседу может приготовить и прощупывающие вопросы. Этот тип беседы допускает большую гибкость, чем беседа типа «А», хотя и требует большей подготовки от ведущего. Интервьюер может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания.

В беседах типа «В» не требуется особой подготовки. Проводящий беседу служащий составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает этого вовсе. Главным преимуществом этого типа беседы, является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но, если беседу проводит не достаточно опытный служащий, могут возникнуть отклонения от темы, непоследовательность и как результат – нарушения планов обеих сторон (Ю.А. Ципкин, 2001).

Собеседования могут происходить один на один, этот вид собеседования психологически более комфортна для претендента, ее легче организовать, при проведении такого собеседования интервьюер может контролировать ситуацию. Но на результат такой беседы могут повлиять субъективные моменты, и оценка в этом случае будет ошибочной. Собеседования так же могут проходить с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, менеджер по персоналу, психолог, представитель коллектива). Групповое интервью дает наиболее объективную и справедливую оценку, однако, создает как психологически сложные ситуации для претендента, так и сложность в  очередности задаваемых вопросов [А.Я. Кибанов, 1997].

Существует множество рекомендаций по проведению собеседований (интервью). В качестве примера приводится схема Г.Г. Зайцева. В своей схеме Зайцев использует семь фаз подготовки и проведения кадрового собеседования:

1. подготовка; 2) установление взаимного контакта; 3) требование информации; 4) предоставление информации; 5) контроль за ходом беседы; 6) завершение беседы;  7) оценка кандидата.

Ступень 4. Тесты по найму.

Эта ступень Подбора кадров будет рассмотрена особо в  пункте 1.3. «Тестирование как способ подбора персонала».

Ступень 5. Проверка послужного списка.

Еще в недалеком прошлом, как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основной формой проверки поступающего на работу была письменная характеристика. К характеристике предъявляется требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами.

Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа документа:

• субъективизм;
• положительное либо отрицательное отношение составляющего к характеризуемому;
• невозможность проверки, уточнения и дополнения характеристик;
• возможность подмены.

Поэтому представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам требуют дополнительной проверки. В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте.

Причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата, отзывов и рекомендаций о нем. Для этого в организацию, где в последнее время работал (или работает), претендент, делается устный или письменный запрос с целью получить подтверждение информации о его качествах и отношениях к служебным обязанностям.

Он содержит вопросы о характере, объеме и качестве выполнявшейся работы; профессиональной подготовленности; компетентности; сферах и уровне ответственности; взаимоотношениях с сотрудниками; трудовой дисциплине; добросовестности; причинах увольнения; состояние здоровья (насколько часто были использованы «Листы нетрудоспособности»); слабых и сильных сторон с точки зрения будущей должности [В.Р. Веснин, 2010].

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли вопросники или проходили медицинский осмотр.

Делается это по следующим причинам:

-    необходимо знание физического состояния претендента в момент

      найма  в случае подачи работниками  жалоб по поводу компенсаций;

-    следует предотвратить  наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли претендент физически выполнять предлагаемую работу [Ю.А. Ципкин, 2001].

Последний метод используется для подбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу.

Законодательством предусмотрена необходимость прохождение медицинской комиссии в организации и предприятия связанные с  пищевой промышленностью, детские учреждения и т.п., для этой цели предусмотрены медицинские книжки государственного образца и определенный набор медицинского осмотра [В.И. Шкатула, 2008].

Во многих европейских странах в настоящее время все более и более популярным становится проверка претендентов на предмет употребления наркотиков. Однако методы проверок на использование наркотиков порождают запутанную сеть технических проблем, связанных с такими вопросами, как судебная токсикология, психофармокология и др. Кроме того, поднимается вопрос о том, не нарушают ли проверки на использование наркотиков права на неприкосновенность личности [Ю.А.Ципкин, 2001].

Ступень 7. Принятие решения.

Основная цель -  это выделение кандидатов, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут по стандартам под стандарты организации. Окончательное решение принимаются только после ознакомления с данными на всех претендентов, путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них (В.Р. Веснин, 2010).

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения [Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина, 2000].

 

1.3.  Тестирование как метод психологической диагностики при подборе персонала

Предыстория тестов уходит в глубину веков, она связана  испытаниями различных способностей, знаний, умений и навыков. Сообщается, что уже в середине III тысячелетия до н. э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. Профессионально подготовленный писец, благодаря обширным по тем временам знаниям, был центральной фигурой месопотамской цивилизации. Он был обязан знать все четыре арифметических действия, уметь измерять поля, распределять рационы, делить имущество, владеть искусством пения и игры на музыкальных инструментах [А.А. Бодалев, В.В. Столин, 2000].

Суровую систему испытаний успешно преодолел знаменитый ученый древности Пифагор. Он основал школу, допуск в которую открывал только для тех, кто был способен преодолеть серию различных испытаний.

Сообщается, что за 2200 лет до н. э. в Древнем Китае уже существовала система проверки способностей лиц, желавших занять должности правительственных чиновников. Каждые три года чиновники повторно экзаменовались лично у императора по «шести искусствам»: музыке, стрельбе из лука, верховой езде, умению писать, считать, знанию ритуалов и церемоний. Для государства система экзаменов была важным средством Подбора достаточно способных, в меру эрудированных и, главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе.