Управление персоналом в ООО "АШАН"

Внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется.

Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

«Внутрифирменное обучение, по Д. Хинричсу - это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании» [www.scienceforum.ru/2013/120/1606 ].

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от качественной подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений.

Рисунок 6.

 

3.2 Мотивация и  стимулирование деятельности персонала  как фактор активизации трудового  потенциала

Одна из актуальных проблем в сфере торговли и услуг - большая текучесть кадров. Еще пять-шесть лет назад сама возможность получить работу была серьезным мотивирующим фактором. Сейчас сотрудники перестали дорожить рабочим местом, и уже работодатели борются между собой за хороших специалистов. Правда, не все еще поняли, что акцент нужно делать не только на привлечение новых сотрудников, но и на удержание старых. Вообще осознанно задумываться о том, как удержать персонал, начали года полтора назад. И сейчас проблема мотивации персонала стоит очень остро.

Торговля сейчас очень активно и динамично развивается. На рынок Екатеринбурга пришли федеральные и иностранные компании, и в связи с бурным развитием этой сферы потребность в персонале очень большая. На текучесть персонала влияют различные факторы, основные - это ситуация на рынке труда, внутрення ситуация в компании (отношение работодателя к сотрудникам), общий уровень культуры сотрудников,условия труда - это уровень заработной платы; официальное трудоустройство; официальная заработная плата; режим работы; соцпакет; возможность карьерного роста.

Очень частая причина увольнения сотрудника - неудобный график работы.

Для того чтобы выстроить четкую систему стимулирования труда, первое - нужно определить, что человек должен сделать, что входит в его обязанности. Основной результат, который нужно получить - это чтобы человек с желанием шел на работу. Здесь и начинается система [http://www.to-ural.ru/Управление предприятием/3771 ].

Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

- это стимулирование  высоких трудовых показателей  наемного работника;

- это формирование  определенной линии трудового  поведения работника, направленной  на процветание организации;

- это побуждение  работника к наиболее полному  использованию своего физического  и умственного потенциала в  процессе осуществления, возложенных  на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Стимулирование работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Место стимулирования труда в системе управления персоналом отражает.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. [http://www.ipages.ru/index.php?ref_item_id=30629&ref_dl=1].

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями. [http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_358.html].

В ООО «АШАН» применяется как материальное, так и моральное стимулирование.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО «АШАН» по усмотрению директора организации.

Изучение штатного расписания ООО «АШАН» показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности, ставки и тарифного разряда. Персональных надбавок на предприятии нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют.

Положение о премировании создано в ООО «АШАН» с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении плановых показателей.

Надбавки стимулирующего характера в ООО «АШАН» можно подразделить на две группы:

1. Обязательные  надбавки компенсированного характера, связанные с режимом работы, условиями  труда и дополнительными затратами  труда (работа в сверхурочное  время, выходные и праздничные  дни, ночное время).

2. Надбавки стимулирующего  характера, применяемые на основании  различных нормативных актов (высокие  производственные достижения в  работе, сложность и напряженность  труда, особо важные задания и  т.д.).

Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц, при условии отсутствия убытка нарастающим итогом с начала года.

Заработная плата управленческого персонала ООО «АШАН» состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Надбавки и премии персоналу вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии:

Факторы, повышающие надбавки:

- личный вклад  в обеспечение перевыполнения  задания;

- оказание помощи  коллегам, качественное обучение  учеников;

- общественная активность;

- повышение уровня  обслуживания клиентов;

- снижение количества  замечаний;

- внимательное отношение  к покупателям, их требованиям.

Факторы, понижающие надбавки и премии:

- невыполнение задания, повлекшее срыв работы - до полного  лишения премии;

- опоздание на  работу, нарушение внутреннего трудового  распорядка;

- нарушение правил  ТБ и пожарной безопасности - до  полного лишения премии;

- нарушение правил  порядка эксплуатации оборудования, сокрытие поломок оборудования;

- небрежное отношение  к материалам;

- грубость при  работе с клиентами.

Другим видом стимулирования выступает нематериальное. Моральное стимулирование персонала ООО «АШАН» является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО «АШАН».

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за период с 2012 по 2013 годы:

- привлечение к  участию в делах организации (проведение  собраний для принятия управленческих  решений с привлечением лучших  сотрудников): в 2012 году 25 человек, в 2013 году - 54.

- вынесение благодарностей  за добросовестный труд. За 2012-2013 гг. возросло число лиц, которым  была вынесена благодарность  за добросовестный труд, на 165 чел.

- критика (при наличии  жалоб со стороны коллег, покупателей  или иных лиц) увеличена на 16 чел. численность сотрудников, которым  вынесены критические замечания.

В целях стимулирования сотрудников компании, можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам:

- за совмещение  профессий;

- за выполнение  наряду со своей основной работой  обязанностей отсутствующего работника.

Кроме вышеперечисленного, в качестве повышения материального стимулирования сотрудников можно ввести следующие денежные выплаты:

- Выделение средств  на оплату транспортных расходов.

- Обучение, повышение  квалификации персонала.

- Оплата корпоративных  вечеров, пикников, загородных поездок.

- Торжественные  проводы в последний день работы  хороших работников, уходящих из  компании на другое место работы.

- Предоставление  бесплатных обедов в офисе  компании.

- Предоставление  льгот сотрудникам.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.[ http://www.advlab.ru/articles/article622.htm].

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. На рисунке 6 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации [lo1.ru/gos/5/Content/4/4.5.htm].

Рисунок 7. Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой

 

Характер и величина вознаграждений, получаемых сотрудниками в качестве компенсаций за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Эффективная система вознаграждений стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к уходу из компании (главная причина текучести кадров).

Программа человеческих ресурсов АШАН, основанная на таких ценностях предприятия как доверие, партнерство и развитие, заключается в том, чтобы предоставить каждому сотруднику возможность осознанно и увлеченно заниматься своей работой, добиваться в ней успехов и профессионального расцвета.

Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.

Таким образом, в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему стимулирования и мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Истина: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач».

 

4. Разработка урока теоретического  обучения по теме «Управление  персоналом»

4.1 Сущность и структура  урока теоретического обучения

Цель методического раздела - разработка урока теоретического обучения по теме «Управление персоналом».

Урок остается ведущей организационной формой обучения. Более 300 лет назад Я. А. Коменский в книге «Великая дидактика» описал классно-урочную систему обучения. На протяжении нескольких столетий урок видоизменялся (лекция, лабораторная работа, семинар), но оставался удобной формой организации учебного процесса [8, с.50].

Урок - это основная организационная форма логически законченного, целостного, ограниченного временными рамками отрезка учебно-воспитательного процесса является [7, с.50]. В нем представлены в сложном взаимодействии все компоненты учебно-воспитательного процесса, такие как цель, содержание, средства, методы и формы организации деятельности учащихся, а также контроль результатов обучения. Взаимосвязь этих структурных компонентов происходит благодаря деятельности преподавателя и учащихся. Урок продолжает оставаться творчески развивающейся формой обучения.