Лекции по "Корпоративным информационным системам"

Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется  новая система управления, при  которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая корпоративная  культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях  могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются  на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип  проведения реинжиниринга «сверху  вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего  уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический  опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе  перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования  обычно свято чтут необходимость  гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать  преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

4. Непоследовательность освоения  новации. Заключается в преждевременном  завершении реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании. При реинжиниринге встречается  следующая ситуация. Кто-то из  менеджеров считает, что лучше  синица в руках, чем журавль  в небе, т.е. обещает без больших  затрат и без перестройки, свойственной  реинжинирингу, получить повышение  эффективности работы на 10—20%. Выбор  более легкого пути — усовершенствования  — оказывается довольно соблазнительным.  Однако легкость эта кажущаяся:  усовершенствования, как правило,  усложняют существующий процесс,  а их наслоения делают его  малопонятным.

Опыт показывает, что очень  часто компании отказываются от реинжиниринга  при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется  тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более  привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается  такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается  лишь какой-то его фрагмент, поскольку  существующие организационные границы  не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга  — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение  задач по освоению инновации.  Попытки осуществить реинжиниринг  не сверху вниз, а снизу вверх,  но могут быть успешно завершены  менеджерами нижнего и среднего  уровни по двум причинам.

Первая причина состоит  в том, что менеджеры этих уровней  не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют  в своем подразделении. Они, как  правило, лучше других понимают узкие  проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом  и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего  уровня успешно осуществляют частичные  улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается  в том, что бизнес-процессы неизбежно  пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому  менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации  процессов. Более того, радикальные  преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния  и авторитета того или иного менеджера  среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н  существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и  препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга  недостаточно назначить руководителем  старшего менеджера, необходимо, чтобы  он обладал определенными профессиональными  знаниями и навыками и понимал, что  такое реинжиниринг, был предан ему  и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное  обеспечение инновации. Существенное  повышение эффективности деятельности  компании, являющееся следствием  реинжиниринга, невозможно без  значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться  на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет  реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так  как время и внимание управленческого  аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы  внимание менеджеров непрерывно переключалось  с проект на проект.

7. Планирование момента  начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы  обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может  привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить  омлет, не разбив яиц» весьма  точно отражает суть реинжиниринга.  Он приносит не только радости,  поскольку в результате его  проведения одним сотрудникам  приходится изменять характер  работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя  некомфортно. Так как угодить  всем невозможно, приходится либо  откладывать реинжиниринг, либо  последовательно проводить лишь  частичные изменения.

Компания отступает, когда  встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников  компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том  числе руководителей проекта  реинжиниринга, так как противодействие  — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление  ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение  — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление  преобразованиям.

Проведение реинжиниринга  создает определенное напряжение в  атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для  того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени  приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они  тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это  очередная фальшивая программа  преобразований.

25. Использование методологии реинжиниринга при  внедрении КИС

Более глубоким изменением компании является реинжиниринг бизнес процессов. Его суть состоит в анализе, упрощении  и модернизации бизнес процессов. Реинжиниринг подразумевает радикальный пересмотр  потока работ (workflow) и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Используя информационные технологии, организации могут пересматривать и модернизировать свои бизнес процессы для повышения скорости и качества представляемых услуг и снижения издержек. Основной задачей реинжиниринга бизнес процессов является реорганизация трудовых процессов, что подразумевает исключение из них лишней и повторяющейся бумажной работы. Процедура реинжиниринга более сложная, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы организации.

Объектом реинжиниринга  являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу  не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

 Но рационализация  процедур и реинжиниринг бизнес  процессов охватывают лишь отдельные  сферы деятельности компании. Новые  же информационные системы могут  в корне изменить структуру  всей организации, изменяя способы  функционирования компании, или  даже направления ее деятельности. Такая более радикальная форма  изменения деятельности компании  называется сменой парадигмы.  Смена парадигмы подразумевает  пересмотр характера деятельности  не отдельных процедур и процессов,  а самой компании. Мероприятия  по смене парадигмы или реинжинирингу  могут быть неэффективными из-за  сложности процессов управления  и координации всесторонним изменением  организации. Во многих случаях, компании, идущие на смену парадигмы или осуществляющие мероприятия по реинжинирингу , достигают ошеломляющего роста показателя ROI.

Реинжиниринг бизнес процессов. С одной стороны бизнес-процессы представляют собой реальные потоки материалов, информации и знаний. Но бизнес-процессы также отражают уникальные способы, при помощи которых компании координируют свои работы, проекты, информацию и знания.

Обычные методы повышения  эффективности - рационализация и автоматизация  процессов - не приводят к серьезным  улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии приносят разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании используют информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел, часто автоматизируют просто хаос неструктурированных действий. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют информационные системы, чтобы просто их ускорить.

Одним из способов резкого  повышения эффективности организации  является реинжиниринг бизнес-процессов. Это создание принципиально новых  бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всей организации. Следовательно, совершенствование  бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность  на рынке. Отличительной чертой реинжиниринга  бизнес-процессов является кардинальное изменение процессов, а не постепенное  их улучшение. Необходимость реинжиниринга  вызвана высокой динамичностью  современного делового мира.

При проведении мероприятий  по реинжинирингу , перестройка бизнес процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, то есть без учета предыдущего опыта организации. Приступая к реинжинирингу , компании должны стараться избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах.

Реинжиниринг бизнес-процессов  реализуется в три этапа:

• Моделирование и анализ существующих бизнес процессов
• Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов
• Внедрение новых бизнес-процессов.

Для эффективного реинжиниринга , руководству необходимо иметь обширное стратегическое видение результатов, которых они хотят добиться, проводя мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов. Для успешного проведения реинжиниринга , компании должны определить только несколько ключевых бизнес процессов, которые должны быть перестроены, и сфокусироваться именно на тех, от которых ожидается наибольшая отдача.

На сегодняшний день, многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью  которых они смогут перестроить  свои бизнес процессы. При построении КИС с необходимостью возникает  потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как  внешних, так и внутренних. При  этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также  корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что  построение единой КИС является мощнейшим  инструментом изменения организации. Процедура реинжиниринга бизнес-процессов  должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения КИС.

26. Определение готовности предприятия к внедрению  КИС

В целях эффективной оценки "готовности" клиента и его  сотрудников к использованию  новой CRM-ERP системы, консультанты проводят ряд мероприятий для анализа  степени «принятия» сотрудниками потенциальных CRM-ERP изменений.