Лекции по "Корпоративным информационным системам"

 

Формирующие блоки

 

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой  основу для выполнения перечисленных  выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

Разработка изделия.

Разработка процесса.

Кадровые/организационные  элементы.

Планирование и управление производством.

 

Скорость и простота —  два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

 

Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

Стандартные комплектующие

Модульное проектирование

Качество

 

Разработка процесса.

Производственные партии небольшого объема

Сокращение времени подготовки к производству

Производственные ячейки

Ограничение объема незавершенного производства

Повышение качества

Гибкость производства

Небольшие материально-производственные запасы

 

Существует пять кадровых и организационных  элементов, особенно важных для систем JIT.

Рабочие как актив

Обучение рабочих смежным  специальностям

Непрерывное усовершенствование

Бухгалтерский учет

Руководство предприятием/проектом

 

Работникам предоставляется  большая гибкость для принятия решения  и на них ложится большая нагрузки по качеству производимого изделия. Высокая квалификация позволяет  работать на различном оборудования, что обеспечивает гибкость для предприятия.

 

Планирование и управление производством

 

• Равномерная загрузка системы.
• Система перемещения работы.
• Визуальные системы.
• Тесные взаимосвязи с поставщиками.
• Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Проверка качества поставляемых материалов перекладывается на поставщиков, т. к. это не приносит добавочную стоимость  к продукции. Поэтому поставщики стараются поставлять материалы  высокого качества для сохранения хороших  отношений со своими клиентами.

 

Преимущества систем «точно-в-срок»

 

• Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
• Меньшие требования к размерам производственных площадей.
• Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
• Сокращение сроков производства.
• Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
• Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
• Повышенный уровень производительности и использования оборудования.Участие рабочих в решении проблем.
• Необходимость хороших отношений с поставщиками.
• Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

http://www.elitarium.ru/2007/06/15/sistemy_tochnovsrok_justintime_razrabotka_i_vnedrenie.html

22. Подходы к интеграции и методы реализации интеграции приложений в КИС

Интеграция "каждый с каждым"

Это традиционный подход к  интеграции систем, заключающийся в  создании специализированных интерфейсов  обмена данными для каждой пары обменивающихся приложений.

 

Такой подход хорош для  небольшого количества приложений. При  большом их числе он практически  не работает. Кроме того, он не позволяет  строить КАЧЕСТВЕННО НОВЫЕ запросы  к ОБЬЕДИНЕННЫМ данным, т.е. КАЧЕСТВЕННОГО  выигрыша от объединения данных нет.

 

Интеграция на уровне пользовательских интерфейсов.

Подход основан на том, что приложения могут использовать друга так же, как их используют люди, а именно (с помощью специальных  инструментов) через пользовательский интерфейс (screen scraping). Наиболее распространенный вариант - HTML-scraping, при котором специальный инструмент (например, Composite Application Platform компании CrossWeave), идентифицирует компоненты HTML-документа, полученного в результате работы веб-приложения, и предоставляет эти компоненты для повторного использования и интеграции.

 

Такой подход может успешно  применяться для сравнительно простых  Web - приложений, но в последнее время он все больше вытесняется Web- сервисами (см. ниже «Интеграция при помощи WEB-сервисов»)

 

Интеграция на уровне данных

Один из самых распространенных в настоящее время подходов - создание хранилищ данных (datawarehouses). Подразумевает поддержку данных в специальных хранилищах независимо от бизнес-логики, их породившей. Доступ к хранилищам могут получать различные приложения. При этом подходе очень важное значение принимает наличие хорошо документированной (и редко изменяющейся) модели данных.

 

Есть у него и свои недостатки, связанные в первую очередь с:

• повышенными требованиями (а значит, стоимостью решения) к аппаратному обеспечению серверов хранилища.
• необходимостью переделывать существенную (всю работу с БД) часть приложений (следовательно, увеличение стоимости и возможность внесения ошибок).
• необходимостью единой схемы данных для разнородных приложений, что существенно ограничивает гибкость и развитие систем.

Интеграция на уровне корпоративных приложений

Интеграция на уровне приложений (EAI, Enterprise Application Integration) подразумевает совместное использование исполняемого кода, а не (в отличие от предыдущего подхода) внутренних данных приложения. Программы разбиваются на компоненты, которые интегрируются с помощью стандартизованных программных интерфейсов и специального связующего ПО.

При таком подходе из этих компонентов создается универсальное  программное ядро, которое используют все приложения. Для каждого приложения создается только один интерфейс  для связи с этим ядром, что  существенно облегчает задачу интеграции. Полученную в результате систему  легче поддерживать и расширять. Повторное использование функций в рамках имеющейся среды позволяет значительно снизить время и стоимость разработки приложений.

Кроме того, EAI интегрирует  приложения, не внося в них каких-либо модификаций, что гарантирует отсутствие ошибок в их работе.

 

Недостатком этого подхода является сложность (заранее точно не оцениваемая) и, соответственно, стоимость работ.

 

Интеграция при помощи Web-сервисов

Самый современный и быстро развивающийся подход к интеграции приложений. Он основан на обеспечении  стандартного для Web-служб интерфейса доступа к приложениям и данным. Например, используя стандартный протокол доступа к объектам SOAP (Simple Object Access Protocol), браузер пользователя может сравнить цены на нескольких сайтах и предоставить клиенту сравнительный отчет.

Web-сервисы напоминают подход EAI, но с одним существенным отличием - они существенно более стандартизованы. В большинстве случаев EAI -решения разрабатываются как частные для связи конкретных продуктов. Соответственно, подключить к существующему EAI -решению еще одну систему - большая, трудная и долговременная задача.

Поскольку Web-сервисы основаны на общих для W3C -консорциума стандартах, они могут работать всюду, где есть WWW.

 

Результаты построения КИС на основе интеграции:

 

Возможность осуществлять оперативное управление компанией.

Сохранение инвестиций в  обучение персонала, имеющиеся системы и оборудование.

Возможность осуществлять планомерное  развитие общекорпоративной информационной системы, интегрируя в нее функциональные компоненты, исходя из приоритетов  развития бизнеса компании и потребностей функциональных подразделений, т.е. возможность  синхронизировать развитие системы с развитием бизнеса.

Возможность при необходимости  заменить любой функциональный компонент  другим, более соответствующим текущим бизнес-потребностям.

Возможность инвестировать  в развитие информационных технологий не сразу, а поэтапно, на каждом этапе  соотнося вложенные средства с полученным бизнес-эффектом.

Возможность снижения общей  стоимости автоматизированного  рабочего места, включая затраты  на создание системы, поддержку рабочих  мест и обучение пользователей.

Резкое снижение времени  сбора информации, необходимой для  принятия управленческих и бизнес - решений.

Ликвидация противоречивости данных от различных служб.

Сокращение времени и  трудозатрат на ведение учетных операций.

Ведение консолидированного управленческого учета по нескольким филиалам.

Снижение затрат рабочего времени на формирование промежуточных  отчетов, на сверку информации между  подразделениями.

23. Типовые КИС. Проблема выбора и пути ее решения

24. «Реинжиниринг»  как методология совершенствования  управления предприятиями

 

Инжиниринг бизнеса —  это набор приемов и методов, которые компания использует для  проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование деловых  процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Фундаментальный. На начальной  стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это  таким способом?

какой хочет стать компания?

 

Радикальный. Радикальное  перепроектирование — это изменение  всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более  традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено  со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

 

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим  и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на  грани краха в связи с тем,  что цены на товары заметно  выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.  Если эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся.

2. Компании, не имеющие  в текущий момент затруднений,  но предвидящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных, например, с  появлением новых конкурентов,  изменением требований клиентов, изменением экономического окружения  и пр.

3. Компании, не имеющие  проблем сейчас, не прогнозирующие  их в обозримом будущем. Это  компании-лидеры, проводящие агрессивную  маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся  хорошим текущим состоянием и  желающие с помощью реинжиниринга  добиться лучшего.

 

Бизнес-процесс — это  множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит  в том, чтобы предложить потребителю  продукцию (услугу), удовлетворяющую  его по стоимости, сервису и качеству.

 

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга  бизнеса обычно включает четыре этапа:

 

1. Разработка образа-видения  (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего  бизнеса — проводится исследование  компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса  — создаются новые и (или)  изменяются прежние процессы  и поддерживающая их информационная  система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового  бизнеса.

 

Важно то, что перечисленные  этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

 

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

 

Реинжиниринг — это  внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

 

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые  преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся  достижения на весь бизнес;

использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

 

Во многих компаниях для  решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.