Лекции по "Корпоративным информационным системам"

Мероприятия по оценке готовности к нововведениям

• Проведение анализа, для подтверждения того, что заявленные цели внедрения системы соответствуют стратегическому плану компании;
• Облегчение формальных и неформальных коммуникаций с работниками клиента;
• Оценка организационной способности компании к преодолению возникающего сопротивления, и документирование этих моментов (например, в компании RisSoft оценка проводится с помощью собственной базы знаний и серии фокус-групп с небольшими группами сотрудников в каждой функциональной области).
• Определение основных организационных и иных изменений в работе сотрудников, в связи с внедрением новой CRM-ERP системы.

Результаты оценки готовности компании к внедрению системы  содержат рекомендации относительно изменения  менеджмента, управления организационными изменениями, разъяснительной и  информационной работы компании с сотрудниками, как части общего проекта внедрения  системы.

В зависимости от организации  процесса выбора системы, согласованности  мнений руководителей различного уровня можно выделить следующие основные степени готовности предприятия  к внедрению интегрированной  информационной системы управления:

Высокая степень готовности

Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты  служб АСУП выработали согласованное  мнение относительно необходимости  внедрения системы, имеют представление  о необходимой функциональности и особенностях организации проекта  внедрения, имеют подготовленный и  организованный коллектив внедрения  на предприятии 

Средняя степень готовности

Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс  анализа систем,  перспективных  к внедрению, и занимают позитивную позицию, руководители основных направлений  и служб не принимают активного  участия и не имеют представления  о базовой функциональности предназначенных  для автоматизации вверенных  им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует.

Низкая степень готовности

Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнение о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о  самостоятельной разработке. Процесс  выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с  существующими системами. Руководители основных направлений и служб  к данному вопросу практически  не привлекаются и рассматривают  работы по этому направлению как  дополнительную нагрузку.

Как правило, предприятия  с низкой степенью готовности к внедрению  втягиваются в длительный и малоактивный процесс анализа систем, решение  по организации внедрения маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации  внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта  внедрения, базовой функциональности и возможной эффективности у  руководителей направлений и  среднего звена, что может оказать  негативное влияние на ход проекта  внедрения.

На предприятии с высокой  степенью готовности имеется большая  вероятность успешного внедрения, в основном все зависит от правильной организации проекта внедрения  со стороны компании - Исполнителя  и предприятия, квалификации консультантов  и согласованной работы участников проекта. Таких предприятий, к сожалению, практически нет.

Основная задача, на наш  взгляд, состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих  осуществить перевод предприятия  в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

27. Основные  препятствия и риски на пути внедрения  КИС

Риски проекта внедрения ERP-системы

Любой проект внедрения ERP имеет  свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед  началом проекта вероятность  его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что  и предопределяет послепроектную статистику неудач.

 Согласно стандартам  управления проектами, риски,  в том числе и крупного проекта,  можно разделить на следующие  группы:

1) Технологические – факторы,  связанные с технологией работы  программного обеспечения, сетей  передач данных (связи), аппаратного  обеспечения. Применительно к  ERP проектам – это технологические  ограничения, всегда присутствующие  в функционировании ERP продукта, вспомогательного  программного и аппаратного обеспечения.

 Набор технологических  рисков, непосредственно связанный  с размером производственного  предприятия, включает в себя, как правило, следующие составляющие:

 А) количество сотрудников  предприятия:

- количество пользователей  системы. Чем оно больше, тем,  очевидно, большая нагрузка будет  ложиться на систему, и тем  медленнее она будет работать

 Б) - количество документов, которые системой будут обрабатываться. Чем оно больше, тем, очевидно, большая нагрузка будет ложиться  на систему, и тем медленнее  она будет работать

 В) Занимаемая предприятием  площадь. В случае, если производственные или административные подразделения разнесены друг от друга на значительные расстояния, это оказывает существенное влияние на организацию и технологию передачи данных, которые обрабатываются системой

 Г) Технология производства. Существуют факторы производства (например, электромагнитные излучения,  запыленность и т.д.), которые влияют  на выбор и состав применяемого  оборудования для организации работы системы

2) Организационные – факторы,  связанные с организацией бизнеса  компании, организационной структурой, персоналом.

 Набор организационных  рисков, характерный для крупного  производственного предприятия  является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим  на длительность, стоимость проекта,  а также на его успех или  неудачу. Этот набор включает  в себя, как правило, следующие  элементы:

 А) Доступность персонала  для проектных работ. Этот вопрос  всегда является серьезной проблемой  и связан с тем, что, как  правило, текущим операционным  проблемам и задачам на «обычном»  предприятии уделяется приоритетное  внимание. В результате проект  отстает от графика, снижается  качество работ. Учитывая большое  количество вовлеченных в проект  специалистов, проблема является  хронической и существенно влияет  на успех проекта.

 Б) Квалификация персонала.  Одна из самых сложных, болезненных  и трудно решаемых проблем  для отечественных компаний. Как  правило, на предприятии не  хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла внедрять, а потом и квалифицированно  использовать современную ERP II систему(особенно – западную). При этом проблемы такого рода проявляются практически во всех функциональных подразделениях и, как правило, со следующими факторами:

• - общая компьютерная грамотность (особенно – в производственных подразделениях)
• - базовая подготовка (финансы, бухгалтерия, логистика)
• - понимание связанности процессов отдельного подразделения с процессами других подразделений предприятия (во всех без исключения подразделениях)
• - знание общих функций и назначения ERP системы

 В) организационная  структура предприятия. Все без  исключения производственные компании  имеют строгую функциональную  структуру, т.е. линейные административные  и производственные подразделения.  Реализация любого проекта в  такой структуре чрезвычайно  затруднена, т.к. такого типа структура  предназначена для решения повседневных  задач и не приспособлена для  реализации проектов (в отличие  от «проектной» структуры и  проектно-ориентированных компаний). Поэтому для нужд проекта приходится  временно изменять структуру  предприятия (в части подчиненности  персонала, принятия решений,  организации проектных групп)  на матричную (смешанную проектно-функциональную). Сам процесс такой реорганизации может вызывать проблемы и функционировать новая структура начинает с опозданием по отношению к реальному началу проекта. Учитывая то, что количество персонала, вовлеченного в проект, на крупном предприятии, велико, этот риск имеет большой вес.

 Г) сопротивление персонала  проекту. Об этой проблеме говорилось  уже не раз. Тем не менее на 99%  проектов внедрений ERP систем сталкиваются с этой проблемой. Этот риск, как правило, связан со следующими факторами:

• - на предприятии всегда есть люди, которым этот проект не выгоден с экономической точки зрения
• - на любом предприятии всегда есть люди, которые не хотят никаких изменений в принципе
• - на любом предприятии всегда есть люди, которые боятся внедрения ERP системы (из-за боязни потерять работу, из-за боязни продемонстрировать низкую квалификацию)

 Как результат «срабатывания» такого риска – значительное «торможение» проекта, саботирование работ, предоставление неполной или искаженной информации. В результате вероятность успеха проекта падает. И падает тем резче, чем большее количество таких сотрудников вовлечено в проект.

 Д) недостаток мотивации  персонала. Данный риск связан  с тем, что спонсор проекта  и менеджмент компании не обеспечили  условия когда все участники проекта со стороны клиента заинтересованы в успешном завершении. Чаще всего такой проект воспринимается менеджерами среднего (и ниже) звена, как прихоть собственников или высших руководителей предприятия, который несет одни проблемы для всех остальных. Т.е. отсутствует понимание личной выгоды от проекта.

 Е) нечетко определенные  и несогласованные между собой  цели проекта. Данный фактор  не позволяет квалифицированно  и качественно поставить техническое  задание на настройку системы,  а также оценить конечные результаты  проекта.

3) Риски управления проектом

 Чаще всего о таких  рисках люди, не связанные с  управлением проектами, даже не  догадываются. Тем не менее, эти  риски, даже без всех остальных,  способны привести к краху  и мелкий проект, что уж говорить  о крупном?... К рискам управления проектами на крупном предприятии можно отнести следующие:

 А) методика реализации  проекта. Каждый тип проекта,  в том числе ERP проект, имеет  свою методологию, т.е. фазы  проекта, процедуры его реализации, документацию, способы принятия  решений и управления изменениями.  В случае, если предприятие уже имеет опыт реализации такого типа проектов, то риск минимален. Если же компания впервые внедряет комплексную ERP систему – ознакомление с методологией, процедурами и документами еще до начала проекта – первоочередная задача. Огромную роль здесь также имеет квалификация компании – консультанта по внедрению, которая, собственно, и предоставляет методологию и документацию. Методика реализации крупных проектов существенно отличается от организации мелких. Этот фактор не всегда учитывается при выборе партнера при внедрении.

 Б) процедуры проектного  управления. Знание процедур управления  проектом (стандартов) является составной  частью профессии Руководителя  проектов. Проблемой здесь является  тот факт, что количество квалифицированных  (в действительности) Руководителей  проектов в стране чрезвычайно  ограничено. Поэтому, как правило,  предприятие вынуждено отдавать  управление проектом компании  – консультанту, что серьезно  ограничивает собственные возможности  и усложняет проектную структуру.  На практике фактор квалификации  Руководителя проектов не всегда  принимается во внимание при  выборе компании – консультанта, а риск, связанный с недостаточностью  квалификации Руководителя проекта  (либо собственного, либо внешнего) не учитывается.

 В) организация проектной  группы. В отличие от небольших  проектов, крупные производственные  проекты в области ERP систем  требуют организацию многоуровневой  иерархической структуры проектной  группы и связанной с этой  организацией процедуры управления  и обмена информацией. При этом  в работе проектной группы  принимают участие как специалисты компании – консультанта, так и специалисты производственной компании. Данный факт обусловлен как раз размером компании и объемом работ, выполняемых на крупном производственном предприятии. Очевидно, что чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность сбоев в ее работе.

 Г) связь ERP проекта  с сопутствующими проектами предприятия. ERP проект представляет из себя процесс анализа, настройки, тестирования и вводу в эксплуатацию специализированного программного продукта. Однако, на практике, на крупном предприятии такой проект всегда связан с изменениями в следующих областях:

• - изменение бизнес процессов
• - изменение процедур документооборота
• - изменение организационной структуры
• - изменение в кадровом составе подразделений
• - изменение в отчетах и способах принятия решений

 По сути, каждая из  приведенных выше областей изменений  представляет собой проект, связанный  с другими аналогичными проектами  из списка, а также, естественно,  с ERP проектом. Однако, в реальности, такие изменения не распознаются  в компании, как отдельные проекты,  не управляются, как отдельные  связанные проекты, и делается  попытка втиснуть эти задачи  в рамки ERP проекта. Однако вышеназванные  проекты должны выполняться по  своей методологии, по своим  процедурам, своими руководителями  проектов. Непонимание этого факта  приводит к тому, что ERP проект  не может выполняться либо  он дополняется несвойственными  ему задачами, что чаще всего  приводит к конфликтам между  заказчиком проекта и его исполнителем, а также к невозможности его  окончания в принципе.